EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Zoe Fox: “La inteligencia artificial será la nueva frontera de la competencia geopolítica”
Fox analiza cómo la geopolítica redefine las decisiones empresariales sobre producción, compras e inversiones para los próximos diez años.
Zoe Fox es socia asociada de McKinsey & Company en Washington D. C., donde forma parte de las prácticas de sector público, operaciones y geopolítica. Durante casi una década en la firma, ha trabajado en prioridades vinculadas con seguridad nacional, resiliencia de cadenas de suministro, adquisiciones, y planificación estratégica de fuerza laboral, asesorando tanto a instituciones públicas como a empresas privadas.
Como una de las líderes fundadoras de la práctica de geopolítica de McKinsey, Fox se ha especializado en analizar cómo las decisiones gubernamentales impactan al sector privado y cómo las empresas pueden responder a cambios en política comercial, aranceles, política industrial y escenarios geopolíticos. Su experiencia incluye proyectos de planificación estratégica para compañías mineras, mitigación del impacto de aranceles en el sector automotriz y análisis de política industrial e inversión.
En conversación con República, Fox analiza cómo la geopolítica dejó de ser un elemento periférico para convertirse en una variable estructural de las decisiones empresariales: desde dónde producir y comprar hasta dónde invertir durante los próximos diez años.
Durante décadas, las empresas optimizaron sus cadenas de suministro en torno a costos, especialización y escala. Hoy deben considerar también la resiliencia y seguridad nacional. ¿Cómo deberían equilibrar estos factores?
—La preocupación por la seguridad de las cadenas de suministro no es completamente nueva. Los gobiernos llevan mucho tiempo preguntándose cómo garantizar que el abastecimiento de productos esenciales no dependa de lugares susceptibles a interrupciones, buscando formas para asegurar la cadena de suministros y consolidar mecanismos de resiliencia. Sin embargo, la pandemia y, posteriormente, el aumento de restricciones a las exportaciones e importaciones transformaron esa preocupación gubernamental en un asunto directamente empresarial.
Ahora los líderes de empresas deben preguntarse no solamente cuánto cuesta obtener un producto o qué tan lejos se encuentra el proveedor según dinámicas históricamente establecidas, sino cuál es la distancia geopolítica entre el país de origen y el mercado de destino. Y esa distancia no tiene nada que ver con kilómetros en muchos casos, sino que el término de distancia geopolítica suele implicar qué tan alineados están los gobiernos que fungen como proveedores. Al final, una cadena eficiente puede convertirse rápidamente en vulnerable si depende de un país políticamente distante o sujeto a aranceles, restricciones comerciales o decisiones gubernamentales capaces de interrumpir el suministro.
En sectores como los minerales críticos, ¿la distancia geopolítica debería tratarse como una herramienta de diagnóstico o como una variable de riesgo para inversiones?
—Como ambas cosas. Fox recomienda comenzar con una evaluación integral de la cadena de suministro: identificar de dónde proviene cada insumo y evaluar a los proveedores no solo por su salud financiera y capacidad operativa, sino también por su exposición de riesgo geopolítico.
La pregunta es si determinado proveedor podría quedar inaccesible como consecuencia de una decisión política. Ese diagnóstico permite identificar vulnerabilidades, pero también puede convertirse en una herramienta para encontrar nuevas oportunidades de inversión y construir una cadena de suministro más resiliente en el largo plazo.
¿Qué ocurre cuando un país está políticamente alineado, pero todavía presenta debilidades operativas, institucionales o de capital humano para una empresa? Como lo es el caso de Centroamérica, al estar alineados políticamente, pero no poseen capacidad operativa instalada.
—Una de las grandes tendencias geopolíticas que se están monitoreando son las políticas industriales, que implica que los gobiernos intervienen activamente para fortalecer capacidades industriales.
Una región puede ser geopolíticamente atractiva para una empresa —por ejemplo, algunos países latinoamericanos desde una perspectiva de nearshoring o friendshoring hacia EE. UU.— y, al mismo tiempo, carecer todavía de la infraestructura o capacidad manufacturera necesaria. Los gobiernos pueden utilizar incentivos e inversión para cerrar esa brecha y desarrollar sectores que inicialmente no serían competitivos por sí solos, pero tienen los incentivos para invertir según condiciones favorables, al ser países geopolíticamente alineados.
Para las empresas, esto crea oportunidades: los incentivos públicos pueden volver viable una operación en una ubicación que ofrece ventajas geopolíticas de largo plazo, asegurando suministros sostenibles.
En McKinsey han desarrollado escenarios geopolíticos prospectivos para la planificación estratégica de empresas. ¿Cómo funciona este ejercicio? ¿Qué distingue a un escenario geopolítico útil de uno que simplemente genera varios escenarios posibles?
—El objetivo no es intentar predecir exactamente qué sucederá, sino comprender el rango de resultados plausibles y usar eso para preparar a la empresa para diferentes futuros.
La organización debe preguntarse qué ocurriría con su estrategia bajo distintos escenarios y determinar si alguno podría volver inviables determinadas decisiones o inversiones. Posteriormente, debe identificar indicadores que permitan reconocer hacia cuál escenario se está moviendo la realidad.
En ese sentido, la planificación por escenarios convierte la incertidumbre geopolítica en una variable que puede incorporarse a la toma de decisiones.
¿Qué indicadores deberían monitorear los equipos directivos para anticipar esos cambios?
—Fox los agrupa en tres grandes categorías: política económica, seguridad y relaciones internacionales.
En indicadores de política económica, las empresas deberían observar la evolución de la política industrial, la inversión gubernamental, los aranceles y otras medidas comerciales, además de indicadores macroeconómicos como el crecimiento del PIB.
En indicadores de seguridad, resultan relevantes variables como el gasto en defensa, el tamaño de la flota y evolución de las fuerzas militares y los cambios en las alianzas de seguridad.
Finalmente, en los indicadores de relaciones internacionales, deben observarse las nuevas alianzas y asociaciones entre países. Fox destaca particularmente el crecimiento del minilateralismo: acuerdos entre grupos más pequeños de países que comparten intereses específicos, frente al modelo tradicional de grandes estructuras multilaterales.
El gasto en defensa está aumentando en distintos países, bajo una medición de gasto según PIB. ¿Debería preocupar esto al sector privado?
—No necesariamente desde una perspectiva estrictamente económica. Sin embargo, históricamente, el gasto en defensa ha funcionado como una variable de medición de crecimiento económico y como un importante motor de innovación tecnológica.
Una parte significativa del desarrollo de nuevas tecnologías ha surgido precisamente de inversiones vinculadas con defensa y seguridad. Por ello, esta tendencia del incremento del gasto en defensa de los países puede generar innovación y contribuir al crecimiento económico, siempre que no desemboque en un conflicto.
Muchas empresas producen inteligencia geopolítica, pero esa información no siempre se convierte en decisiones. ¿Qué estructura gubernamental permite traducir el análisis en acción?
—La inteligencia solamente genera valor cuando existe una estructura capaz de utilizarla o se convierte en una acción puntual. Fox plantea la idea de una especie de unidad central o nerve center donde distintas áreas de la compañía puedan analizar conjuntamente los acontecimientos geopolíticos presentados como inteligencia.
No basta con tener buenos analistas. El departamento de finanzas, comercial, operaciones y cadena de suministro deben sentarse en la misma mesa y utilizar la inteligencia para tomar decisiones.
También es fundamental compartir un mismo lenguaje: toda la organización debe entender de manera similar qué constituye un riesgo geopolítico, qué escenarios se están considerando y cómo determinadas señales podrían modificar las decisiones empresariales.
Bajo esta premisa, ¿quién debería ser responsable del riesgo geopolítico dentro de una empresa?
—No existe una única respuesta, no existe un one-size-fits-all. Depende de la estructura y del modelo de negocio de cada compañía.
En algunas organizaciones puede recaer en estrategia; en otras, puede estar más vinculado con decisiones comerciales, operaciones, abastecimiento o una función específica de riesgo. Sin embargo, Fox advierte sobre una limitación importante: considerar la geopolítica exclusivamente como un riesgo.
La geopolítica puede generar costos y amenazas, pero también oportunidades de crecimiento y creación de valor. Por eso, limitarla únicamente a una función defensiva puede impedir que la empresa identifique nuevas oportunidades comerciales o de inversión.
Los aranceles, subsidios, controles de exportación y restricciones a la inversión están redefiniendo las condiciones de competencia. ¿Cómo deberían responder las empresas ante ello?
—Uno de los principales cambios que McKinsey monitorea es la transformación de los flujos comerciales globales. Esto no significa que el comercio internacional esté desapareciendo como han concluido popularmente por cuestiones como el cierre del estrecho de Ormuz, por el contrario, está más alto que nunca, solo implica que ahora la importancia recae en capturar lo que denomina como trade or growth corridors.
“El comercio no está cayendo”, explica Fox. Lo que está cambiando es quién comercia con quién.
Las empresas están aumentando sus intercambios con países geopolíticamente más cercanos. Por ello, deben analizar tanto a sus proveedores como a sus clientes y preguntarse si se encuentran en jurisdicciones políticamente alineadas o si podrían surgir nuevas barreras comerciales.
Los aranceles y las restricciones no necesariamente eliminan el comercio: en muchos casos, redireccionan las rutas comerciales.
Para los mercados emergentes, ¿qué pesa más al intentar atraer esa nueva inversión: talento, infraestructura, estabilidad política, alineamiento geopolítico o capacidad institucional?
—Todos son factores relevantes y Fox evita establecer una jerarquía única entre ellos. La capacidad de capturar los nuevos flujos comerciales dependerá de una combinación de condiciones económicas, institucionales y geopolíticas.
En los próximos diez años, los corredores comerciales con mayores posibilidades de crecimiento serán aquellos capaces de combinar oportunidades económicas con niveles suficientes de estabilidad y previsibilidad.
¿Cómo podrían países de Centroamérica capturar una mayor proporción del comercio, al igual que estos corredores comerciales y la inversión que se está desplazando?
—Además de utilizar instrumentos de política pública para fortalecer sus sectores productivos, los países latinoamericanos pueden atraer capital privado aprovechando dos ventajas: su proximidad física y geopolítica con EE. UU.
En un contexto de friendshoring, esa combinación puede resultar particularmente atractiva para empresas que buscan trasladar o diversificar operaciones.
Para Fox, los países de la región pueden promocionar activamente esa cercanía como una ventaja competitiva para atraer inversión hacia nuevas capacidades productivas.
Si asesorara hoy a un CEO que está evaluando una inversión a diez años, ¿qué supuestos geopolíticos le pediría poner a prueba antes de comprometer capital e inversiones?
—Fox identificaría tres preguntas fundamentales.
Primero, qué políticas industriales e incentivos gubernamentales existen y cómo podría aprovecharlos la empresa. Segundo, dónde estarán sus clientes y de qué manera la geopolítica podría afectar su capacidad comercial. Y tercero, de dónde provendrán sus insumos y si futuras restricciones comerciales podrían impedirle obtener los componentes necesarios para que la inversión sea viable.
Una inversión de largo plazo, por tanto, ya no puede evaluarse únicamente mediante proyecciones financieras: también necesita someter sus principales supuestos a escenarios políticos y comerciales.
¿Cuándo sabemos que un acontecimiento geopolítico dejó de ser temporal y se convirtió en un problema estructural para los negocios?
—Para Fox, el cambio estructural de la disrupción geopolítica ya está ocurriendo. La tendencia de fondo es una creciente competencia entre Estados en un conflicto de “poder blando”.
No necesariamente se trata de conflicto militar directo, sino de una competencia que se expresa mediante aranceles, política industrial, restricciones comerciales y esfuerzos gubernamentales por hacer más competitivas sus propias economías.
“Esta tendencia de mayor competencia llegó para quedarse”, sostiene. Para las empresas representa riesgos, pero también oportunidades. La pregunta que debería formularse cada CEO es cómo posicionar su negocio para beneficiarse de la dirección que están tomando esas tendencias geopolíticas.
¿Qué resulta más difícil para las empresas: identificar su exposición geopolítica o decidir cuánto riesgo están dispuestas a aceptar?
—Ambas son etapas críticas y ninguna puede sustituir a la otra. Primero, la empresa necesita comprender con precisión cuáles son sus riesgos y dónde se encuentran sus vulnerabilidades. Después debe definir cuánto de ese riesgo está dispuesta a asumir.
El análisis pierde utilidad si la organización identifica sus exposiciones, pero no establece los límites que determinarán cuándo actuar.
Pese a una distancia en la alineación geopolítica, los países siguen comercializando entre ellos por una necesidad inherente, como es el caso de EE. UU. y China. Si los países están cada vez más divididos geopolíticamente, ¿qué significa esto para el comercio entre bloques y su sostenibilidad?
—Incluso durante la Guerra Fría existieron intercambios comerciales entre EE. UU. y la Unión Soviética. Una ruptura completa entre grandes economías sería un escenario extremo improbable porque implicaría una aislación.
Lo que sí está apareciendo son barreras selectivas en sectores considerados estratégicos para la seguridad nacional. Fox menciona particularmente la competencia alrededor de la inteligencia artificial, la innovación en defensa y los semiconductores. En estas industrias es más probable observar restricciones de exportación y otras medidas dirigidas a limitar el acceso de competidores a tecnologías críticas.
Entonces, ¿estamos ante un desacoplamiento de la economía mundial?
—Más que un desacoplamiento completo, Fox anticipa un desacoplamiento selectivo.
Sectores vinculados con minerales críticos, semiconductores, tecnología y defensa pueden desarrollar cadenas paralelas o restricciones cada vez mayores. Sin embargo, no existe la misma lógica para separar industrias menos sensibles desde el punto de vista de la seguridad nacional, como textiles o vestuario.
Los países continuarán necesitando bienes producidos por otras economías. Por ello, el comercio seguirá existiendo, pero algunas industrias estratégicas estarán cada vez más condicionadas por consideraciones de seguridad y competencia entre Estados.
¿La tecnología está redefiniendo la naturaleza de los conflictos contemporáneos?
—Sí. La tecnología se está convirtiendo en una de las nuevas fronteras de la competencia geopolítica y la inteligencia artificial es probablemente uno de los ejemplos más claros.
EE. UU. y China compiten por liderazgo en IA, aunque no necesariamente definen el éxito de la misma manera. China podría medirlo, por ejemplo, mediante el grado de adopción de sus tecnologías, mientras EE. UU. podría hacerlo a través del desarrollo y liderazgo de determinados modelos y capacidades.
Por ello, la competencia tecnológica no tendrá una única métrica ni necesariamente adoptará la forma de los conflictos tradicionales. Sin embargo, Fox considera que la inteligencia artificial será una nueva frontera de la competencia geopolítica, junto con otras tecnologías consideradas esenciales para la seguridad nacional y el poder económico.
Zoe Fox: “La inteligencia artificial será la nueva frontera de la competencia geopolítica”
Fox analiza cómo la geopolítica redefine las decisiones empresariales sobre producción, compras e inversiones para los próximos diez años.
Zoe Fox es socia asociada de McKinsey & Company en Washington D. C., donde forma parte de las prácticas de sector público, operaciones y geopolítica. Durante casi una década en la firma, ha trabajado en prioridades vinculadas con seguridad nacional, resiliencia de cadenas de suministro, adquisiciones, y planificación estratégica de fuerza laboral, asesorando tanto a instituciones públicas como a empresas privadas.
Como una de las líderes fundadoras de la práctica de geopolítica de McKinsey, Fox se ha especializado en analizar cómo las decisiones gubernamentales impactan al sector privado y cómo las empresas pueden responder a cambios en política comercial, aranceles, política industrial y escenarios geopolíticos. Su experiencia incluye proyectos de planificación estratégica para compañías mineras, mitigación del impacto de aranceles en el sector automotriz y análisis de política industrial e inversión.
En conversación con República, Fox analiza cómo la geopolítica dejó de ser un elemento periférico para convertirse en una variable estructural de las decisiones empresariales: desde dónde producir y comprar hasta dónde invertir durante los próximos diez años.
Durante décadas, las empresas optimizaron sus cadenas de suministro en torno a costos, especialización y escala. Hoy deben considerar también la resiliencia y seguridad nacional. ¿Cómo deberían equilibrar estos factores?
—La preocupación por la seguridad de las cadenas de suministro no es completamente nueva. Los gobiernos llevan mucho tiempo preguntándose cómo garantizar que el abastecimiento de productos esenciales no dependa de lugares susceptibles a interrupciones, buscando formas para asegurar la cadena de suministros y consolidar mecanismos de resiliencia. Sin embargo, la pandemia y, posteriormente, el aumento de restricciones a las exportaciones e importaciones transformaron esa preocupación gubernamental en un asunto directamente empresarial.
Ahora los líderes de empresas deben preguntarse no solamente cuánto cuesta obtener un producto o qué tan lejos se encuentra el proveedor según dinámicas históricamente establecidas, sino cuál es la distancia geopolítica entre el país de origen y el mercado de destino. Y esa distancia no tiene nada que ver con kilómetros en muchos casos, sino que el término de distancia geopolítica suele implicar qué tan alineados están los gobiernos que fungen como proveedores. Al final, una cadena eficiente puede convertirse rápidamente en vulnerable si depende de un país políticamente distante o sujeto a aranceles, restricciones comerciales o decisiones gubernamentales capaces de interrumpir el suministro.
En sectores como los minerales críticos, ¿la distancia geopolítica debería tratarse como una herramienta de diagnóstico o como una variable de riesgo para inversiones?
—Como ambas cosas. Fox recomienda comenzar con una evaluación integral de la cadena de suministro: identificar de dónde proviene cada insumo y evaluar a los proveedores no solo por su salud financiera y capacidad operativa, sino también por su exposición de riesgo geopolítico.
La pregunta es si determinado proveedor podría quedar inaccesible como consecuencia de una decisión política. Ese diagnóstico permite identificar vulnerabilidades, pero también puede convertirse en una herramienta para encontrar nuevas oportunidades de inversión y construir una cadena de suministro más resiliente en el largo plazo.
¿Qué ocurre cuando un país está políticamente alineado, pero todavía presenta debilidades operativas, institucionales o de capital humano para una empresa? Como lo es el caso de Centroamérica, al estar alineados políticamente, pero no poseen capacidad operativa instalada.
—Una de las grandes tendencias geopolíticas que se están monitoreando son las políticas industriales, que implica que los gobiernos intervienen activamente para fortalecer capacidades industriales.
Una región puede ser geopolíticamente atractiva para una empresa —por ejemplo, algunos países latinoamericanos desde una perspectiva de nearshoring o friendshoring hacia EE. UU.— y, al mismo tiempo, carecer todavía de la infraestructura o capacidad manufacturera necesaria. Los gobiernos pueden utilizar incentivos e inversión para cerrar esa brecha y desarrollar sectores que inicialmente no serían competitivos por sí solos, pero tienen los incentivos para invertir según condiciones favorables, al ser países geopolíticamente alineados.
Para las empresas, esto crea oportunidades: los incentivos públicos pueden volver viable una operación en una ubicación que ofrece ventajas geopolíticas de largo plazo, asegurando suministros sostenibles.
En McKinsey han desarrollado escenarios geopolíticos prospectivos para la planificación estratégica de empresas. ¿Cómo funciona este ejercicio? ¿Qué distingue a un escenario geopolítico útil de uno que simplemente genera varios escenarios posibles?
—El objetivo no es intentar predecir exactamente qué sucederá, sino comprender el rango de resultados plausibles y usar eso para preparar a la empresa para diferentes futuros.
La organización debe preguntarse qué ocurriría con su estrategia bajo distintos escenarios y determinar si alguno podría volver inviables determinadas decisiones o inversiones. Posteriormente, debe identificar indicadores que permitan reconocer hacia cuál escenario se está moviendo la realidad.
En ese sentido, la planificación por escenarios convierte la incertidumbre geopolítica en una variable que puede incorporarse a la toma de decisiones.
¿Qué indicadores deberían monitorear los equipos directivos para anticipar esos cambios?
—Fox los agrupa en tres grandes categorías: política económica, seguridad y relaciones internacionales.
En indicadores de política económica, las empresas deberían observar la evolución de la política industrial, la inversión gubernamental, los aranceles y otras medidas comerciales, además de indicadores macroeconómicos como el crecimiento del PIB.
En indicadores de seguridad, resultan relevantes variables como el gasto en defensa, el tamaño de la flota y evolución de las fuerzas militares y los cambios en las alianzas de seguridad.
Finalmente, en los indicadores de relaciones internacionales, deben observarse las nuevas alianzas y asociaciones entre países. Fox destaca particularmente el crecimiento del minilateralismo: acuerdos entre grupos más pequeños de países que comparten intereses específicos, frente al modelo tradicional de grandes estructuras multilaterales.
El gasto en defensa está aumentando en distintos países, bajo una medición de gasto según PIB. ¿Debería preocupar esto al sector privado?
—No necesariamente desde una perspectiva estrictamente económica. Sin embargo, históricamente, el gasto en defensa ha funcionado como una variable de medición de crecimiento económico y como un importante motor de innovación tecnológica.
Una parte significativa del desarrollo de nuevas tecnologías ha surgido precisamente de inversiones vinculadas con defensa y seguridad. Por ello, esta tendencia del incremento del gasto en defensa de los países puede generar innovación y contribuir al crecimiento económico, siempre que no desemboque en un conflicto.
Muchas empresas producen inteligencia geopolítica, pero esa información no siempre se convierte en decisiones. ¿Qué estructura gubernamental permite traducir el análisis en acción?
—La inteligencia solamente genera valor cuando existe una estructura capaz de utilizarla o se convierte en una acción puntual. Fox plantea la idea de una especie de unidad central o nerve center donde distintas áreas de la compañía puedan analizar conjuntamente los acontecimientos geopolíticos presentados como inteligencia.
No basta con tener buenos analistas. El departamento de finanzas, comercial, operaciones y cadena de suministro deben sentarse en la misma mesa y utilizar la inteligencia para tomar decisiones.
También es fundamental compartir un mismo lenguaje: toda la organización debe entender de manera similar qué constituye un riesgo geopolítico, qué escenarios se están considerando y cómo determinadas señales podrían modificar las decisiones empresariales.
Bajo esta premisa, ¿quién debería ser responsable del riesgo geopolítico dentro de una empresa?
—No existe una única respuesta, no existe un one-size-fits-all. Depende de la estructura y del modelo de negocio de cada compañía.
En algunas organizaciones puede recaer en estrategia; en otras, puede estar más vinculado con decisiones comerciales, operaciones, abastecimiento o una función específica de riesgo. Sin embargo, Fox advierte sobre una limitación importante: considerar la geopolítica exclusivamente como un riesgo.
La geopolítica puede generar costos y amenazas, pero también oportunidades de crecimiento y creación de valor. Por eso, limitarla únicamente a una función defensiva puede impedir que la empresa identifique nuevas oportunidades comerciales o de inversión.
Los aranceles, subsidios, controles de exportación y restricciones a la inversión están redefiniendo las condiciones de competencia. ¿Cómo deberían responder las empresas ante ello?
—Uno de los principales cambios que McKinsey monitorea es la transformación de los flujos comerciales globales. Esto no significa que el comercio internacional esté desapareciendo como han concluido popularmente por cuestiones como el cierre del estrecho de Ormuz, por el contrario, está más alto que nunca, solo implica que ahora la importancia recae en capturar lo que denomina como trade or growth corridors.
“El comercio no está cayendo”, explica Fox. Lo que está cambiando es quién comercia con quién.
Las empresas están aumentando sus intercambios con países geopolíticamente más cercanos. Por ello, deben analizar tanto a sus proveedores como a sus clientes y preguntarse si se encuentran en jurisdicciones políticamente alineadas o si podrían surgir nuevas barreras comerciales.
Los aranceles y las restricciones no necesariamente eliminan el comercio: en muchos casos, redireccionan las rutas comerciales.
Para los mercados emergentes, ¿qué pesa más al intentar atraer esa nueva inversión: talento, infraestructura, estabilidad política, alineamiento geopolítico o capacidad institucional?
—Todos son factores relevantes y Fox evita establecer una jerarquía única entre ellos. La capacidad de capturar los nuevos flujos comerciales dependerá de una combinación de condiciones económicas, institucionales y geopolíticas.
En los próximos diez años, los corredores comerciales con mayores posibilidades de crecimiento serán aquellos capaces de combinar oportunidades económicas con niveles suficientes de estabilidad y previsibilidad.
¿Cómo podrían países de Centroamérica capturar una mayor proporción del comercio, al igual que estos corredores comerciales y la inversión que se está desplazando?
—Además de utilizar instrumentos de política pública para fortalecer sus sectores productivos, los países latinoamericanos pueden atraer capital privado aprovechando dos ventajas: su proximidad física y geopolítica con EE. UU.
En un contexto de friendshoring, esa combinación puede resultar particularmente atractiva para empresas que buscan trasladar o diversificar operaciones.
Para Fox, los países de la región pueden promocionar activamente esa cercanía como una ventaja competitiva para atraer inversión hacia nuevas capacidades productivas.
Si asesorara hoy a un CEO que está evaluando una inversión a diez años, ¿qué supuestos geopolíticos le pediría poner a prueba antes de comprometer capital e inversiones?
—Fox identificaría tres preguntas fundamentales.
Primero, qué políticas industriales e incentivos gubernamentales existen y cómo podría aprovecharlos la empresa. Segundo, dónde estarán sus clientes y de qué manera la geopolítica podría afectar su capacidad comercial. Y tercero, de dónde provendrán sus insumos y si futuras restricciones comerciales podrían impedirle obtener los componentes necesarios para que la inversión sea viable.
Una inversión de largo plazo, por tanto, ya no puede evaluarse únicamente mediante proyecciones financieras: también necesita someter sus principales supuestos a escenarios políticos y comerciales.
¿Cuándo sabemos que un acontecimiento geopolítico dejó de ser temporal y se convirtió en un problema estructural para los negocios?
—Para Fox, el cambio estructural de la disrupción geopolítica ya está ocurriendo. La tendencia de fondo es una creciente competencia entre Estados en un conflicto de “poder blando”.
No necesariamente se trata de conflicto militar directo, sino de una competencia que se expresa mediante aranceles, política industrial, restricciones comerciales y esfuerzos gubernamentales por hacer más competitivas sus propias economías.
“Esta tendencia de mayor competencia llegó para quedarse”, sostiene. Para las empresas representa riesgos, pero también oportunidades. La pregunta que debería formularse cada CEO es cómo posicionar su negocio para beneficiarse de la dirección que están tomando esas tendencias geopolíticas.
¿Qué resulta más difícil para las empresas: identificar su exposición geopolítica o decidir cuánto riesgo están dispuestas a aceptar?
—Ambas son etapas críticas y ninguna puede sustituir a la otra. Primero, la empresa necesita comprender con precisión cuáles son sus riesgos y dónde se encuentran sus vulnerabilidades. Después debe definir cuánto de ese riesgo está dispuesta a asumir.
El análisis pierde utilidad si la organización identifica sus exposiciones, pero no establece los límites que determinarán cuándo actuar.
Pese a una distancia en la alineación geopolítica, los países siguen comercializando entre ellos por una necesidad inherente, como es el caso de EE. UU. y China. Si los países están cada vez más divididos geopolíticamente, ¿qué significa esto para el comercio entre bloques y su sostenibilidad?
—Incluso durante la Guerra Fría existieron intercambios comerciales entre EE. UU. y la Unión Soviética. Una ruptura completa entre grandes economías sería un escenario extremo improbable porque implicaría una aislación.
Lo que sí está apareciendo son barreras selectivas en sectores considerados estratégicos para la seguridad nacional. Fox menciona particularmente la competencia alrededor de la inteligencia artificial, la innovación en defensa y los semiconductores. En estas industrias es más probable observar restricciones de exportación y otras medidas dirigidas a limitar el acceso de competidores a tecnologías críticas.
Entonces, ¿estamos ante un desacoplamiento de la economía mundial?
—Más que un desacoplamiento completo, Fox anticipa un desacoplamiento selectivo.
Sectores vinculados con minerales críticos, semiconductores, tecnología y defensa pueden desarrollar cadenas paralelas o restricciones cada vez mayores. Sin embargo, no existe la misma lógica para separar industrias menos sensibles desde el punto de vista de la seguridad nacional, como textiles o vestuario.
Los países continuarán necesitando bienes producidos por otras economías. Por ello, el comercio seguirá existiendo, pero algunas industrias estratégicas estarán cada vez más condicionadas por consideraciones de seguridad y competencia entre Estados.
¿La tecnología está redefiniendo la naturaleza de los conflictos contemporáneos?
—Sí. La tecnología se está convirtiendo en una de las nuevas fronteras de la competencia geopolítica y la inteligencia artificial es probablemente uno de los ejemplos más claros.
EE. UU. y China compiten por liderazgo en IA, aunque no necesariamente definen el éxito de la misma manera. China podría medirlo, por ejemplo, mediante el grado de adopción de sus tecnologías, mientras EE. UU. podría hacerlo a través del desarrollo y liderazgo de determinados modelos y capacidades.
Por ello, la competencia tecnológica no tendrá una única métrica ni necesariamente adoptará la forma de los conflictos tradicionales. Sin embargo, Fox considera que la inteligencia artificial será una nueva frontera de la competencia geopolítica, junto con otras tecnologías consideradas esenciales para la seguridad nacional y el poder económico.
