EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: José Sánchez, presidente de Alpine Fresh y Hippie Organics, resalta que la eficiencia operativa, la innovación tecnológica y la diversificación geográfica son pilares clave para competir en el negocio global de productos frescos.
También subraya que la sostenibilidad ya no es solo una ventaja, sino el eje de su modelo empresarial, con inversiones en empaques compostables, automatización y operaciones adaptadas a los desafíos logísticos internacionales.
Asimismo, agrega que Guatemala enfrenta serias desventajas logísticas frente a México, lo que limita su expansión agrícola.
¿Desde que fundaron Alpine Fresh, cuál ha sido el mayor reto para mantenerse competitivos en un negocio globalizado y con márgenes cada vez más ajustados?
—La calidad, el volumen y controlar los costos son esenciales. Además, hay que ser eficiente siempre.
En los últimos años, ha habido un fuerte enfoque en el desarrollo de nuevas variedades, especialmente en productos como los berries. En cambio, otros cultivos como el espárrago, el mango o el ejote han cambiado poco.
Las nuevas variedades han redefinido el mercado. Los clientes las prefieren, y eso deja atrás a quienes siguen trabajando con variedades antiguas. Esta evolución constante es uno de los mayores desafíos.
¿Cómo logran mantener los estándares de calidad y sostenibilidad con más de 4000 empleados en distintos países, considerando las diferencias culturales, climáticas y regulatorias?
—Es un esfuerzo constante y nunca termina. Siempre estamos buscando mejorar, ser más eficientes y mantener los estándares que nuestros clientes exigen.
La clave está en la cultura organizacional. Cada empleado tiene un rol fundamental para lograr los objetivos de calidad y sostenibilidad. No hay una solución única, pero el compromiso diario y la búsqueda de mejores prácticas son lo que marca la diferencia.
Alpine Fresh tiene operaciones propias y alianzas con socios agrícolas globales, asegurando producción durante todo el año y manteniendo calidad uniforme en sus cosechas.
¿Cómo ha evolucionado la demanda de productos orgánicos y qué desafíos implica mantener esa oferta a gran escala como la de Alpine Fresh?
—La demanda por productos orgánicos ha crecido, pero ya no con el mismo ritmo que hace una década. En el pasado, el precio debía ser al menos 30 % más alto. Hoy esa diferencia se ha reducido.
Depende mucho del producto. En algunos casos la diferencia es menor al 10 %; en otros, sigue estando entre 20 % y 30 %.
El reto es sostener la oferta con estándares orgánicos sin que los costos se disparen, especialmente cuando los márgenes se vuelven más estrechos.
¿Cuál es su estrategia para asegurar eficiencia operativa en una cadena logística que transporta frutas y verduras frescas a través de continentes?
—Lo más importante es mantener la cadena de frío. La tecnología actual permite monitorear temperatura y humedad en tiempo real desde cualquier lugar.
Cada contenedor cuenta con sensores que reportan datos al instante. Esto nos permite reaccionar rápido si algo falla y hacer reclamos a las navieras o transportistas si ocurre un daño.
Además del control de frío, el tiempo es fundamental. Saber cuánto resiste cada fruta es clave para elegir rutas y mercados adecuados.
¿Qué factores consideran para decidir qué cultivo sembrar en qué país y cómo han estructurado esa diversificación geográfica?
—Sembramos donde el costo por kilo producido es más bajo. Esto depende de la mano de obra, transporte y sobre todo del rendimiento por hectárea.
Por ejemplo, Perú es ideal para espárragos por su clima y suelo, aunque su desventaja frente a México es el tiempo y costo de transporte a EE. UU.
También buscamos producir todo el año. Por eso combinamos distintos países según las ventanas de producción que necesitamos cubrir. La diversificación geográfica asegura abastecimiento durante todo el año y mejor aprovechamiento de cada región.
¿Qué papel juega la innovación tecnológica en sus operaciones, desde la agricultura hasta el empacado?
—El problema de mano de obra es muy serio, por eso buscamos constantemente automatizar procesos. Hay avances, pero aún muchas tareas deben hacerse a mano.
En el empaque ya usamos tecnologías avanzadas, y en campo también hay sensores para analizar suelos y mejorar cultivos. La innovación es permanente.
Cada paso, desde la siembra hasta el camión, puede ser una oportunidad para optimizar.
¿Qué potencial agrícola ven en Guatemala y cuáles son los factores que limitan o podrían acelerar su expansión como país exportador?
—Actualmente en Guatemala solo cosechamos ejote francés. En el pasado también mango, pero dejamos de hacerlo por el alto costo logístico frente a México.
El mayor obstáculo de Guatemala es precisamente México, que tiene cercanía con EE. UU., costos más bajos y flexibilidad cambiaria. En contraste, Guatemala tiene una moneda fija y fletes marítimos muy elevados.
Guatemala sigue siendo competitiva en productos específicos como banano, melón o rambutan. Pero no puede competir en todo, especialmente en productos como espárragos o arándanos.
¿Qué problema encontraron con el mango guatemalteco que los llevó a dejar de exportarlo después de 25 años?
—El problema fue México. Transportar un contenedor de mango desde Guatemala cuesta más de 3000 dólares, mientras que desde México cuesta 2500 y en camiones más grandes. Simplemente no puedes competir. Por eso, después de 25 años exportando mango guatemalteco, salimos del negocio. México nos sacó del juego.
¿Cómo se alinea la inversión en su nueva planta de almacenamiento en frío Sweetwater con su visión de largo plazo y qué ventajas les ofrece frente a la competencia?
—Esta planta es clave para el futuro. La actual ya no es suficiente. La nueva tendrá mucha más capacidad, será más moderna y mucho más eficiente. Además, allí estarán nuestras oficinas corporativas.
Desde Miami manejamos todas las operaciones globales, así que necesitábamos un centro más robusto.
El mayor reto ha sido conseguir los permisos. Llevamos dos años y medio en ese proceso, pero esperamos iniciar pronto.
¿Qué importancia tiene la sostenibilidad dentro de su modelo de negocio y estrategia empresarial?
—La sostenibilidad es fundamental. No se puede pensar en el futuro sin ella. Si no se siembra pensando en sostenibilidad, eventualmente el sistema colapsa.
Por eso, tratamos de diseñar nuestras operaciones con una visión a largo plazo, tanto para el medio ambiente como para la viabilidad económica.
No es solo una moda; es una necesidad real para sobrevivir como empresa y como industria.
¿Cuál ha sido la lección empresarial más importante que ha aprendido a lo largo de su trayectoria? ¿Y qué mensaje dejaría a otros empresarios?
—Trabajar duro. Esa es la base de todo. Hay que insistir y no aceptar un “no” como respuesta definitiva.
Muchas veces la primera puerta se cierra, pero si sigues tocando, eventualmente se abre otra. La perseverancia es más importante que cualquier plan perfecto.
El éxito no llega a la primera. Si te rindes con el primer obstáculo, nunca vas a llegar lejos. Esa es la gran lección.
José Sánchez, presidente de Alpine Fresh y Hippie Organics, resalta que la eficiencia operativa, la innovación tecnológica y la diversificación geográfica son pilares clave para competir en el negocio global de productos frescos.
También subraya que la sostenibilidad ya no es solo una ventaja, sino el eje de su modelo empresarial, con inversiones en empaques compostables, automatización y operaciones adaptadas a los desafíos logísticos internacionales.
Asimismo, agrega que Guatemala enfrenta serias desventajas logísticas frente a México, lo que limita su expansión agrícola.
¿Desde que fundaron Alpine Fresh, cuál ha sido el mayor reto para mantenerse competitivos en un negocio globalizado y con márgenes cada vez más ajustados?
—La calidad, el volumen y controlar los costos son esenciales. Además, hay que ser eficiente siempre.
En los últimos años, ha habido un fuerte enfoque en el desarrollo de nuevas variedades, especialmente en productos como los berries. En cambio, otros cultivos como el espárrago, el mango o el ejote han cambiado poco.
Las nuevas variedades han redefinido el mercado. Los clientes las prefieren, y eso deja atrás a quienes siguen trabajando con variedades antiguas. Esta evolución constante es uno de los mayores desafíos.
¿Cómo logran mantener los estándares de calidad y sostenibilidad con más de 4000 empleados en distintos países, considerando las diferencias culturales, climáticas y regulatorias?
—Es un esfuerzo constante y nunca termina. Siempre estamos buscando mejorar, ser más eficientes y mantener los estándares que nuestros clientes exigen.
La clave está en la cultura organizacional. Cada empleado tiene un rol fundamental para lograr los objetivos de calidad y sostenibilidad. No hay una solución única, pero el compromiso diario y la búsqueda de mejores prácticas son lo que marca la diferencia.
Alpine Fresh tiene operaciones propias y alianzas con socios agrícolas globales, asegurando producción durante todo el año y manteniendo calidad uniforme en sus cosechas.
¿Cómo ha evolucionado la demanda de productos orgánicos y qué desafíos implica mantener esa oferta a gran escala como la de Alpine Fresh?
—La demanda por productos orgánicos ha crecido, pero ya no con el mismo ritmo que hace una década. En el pasado, el precio debía ser al menos 30 % más alto. Hoy esa diferencia se ha reducido.
Depende mucho del producto. En algunos casos la diferencia es menor al 10 %; en otros, sigue estando entre 20 % y 30 %.
El reto es sostener la oferta con estándares orgánicos sin que los costos se disparen, especialmente cuando los márgenes se vuelven más estrechos.
¿Cuál es su estrategia para asegurar eficiencia operativa en una cadena logística que transporta frutas y verduras frescas a través de continentes?
—Lo más importante es mantener la cadena de frío. La tecnología actual permite monitorear temperatura y humedad en tiempo real desde cualquier lugar.
Cada contenedor cuenta con sensores que reportan datos al instante. Esto nos permite reaccionar rápido si algo falla y hacer reclamos a las navieras o transportistas si ocurre un daño.
Además del control de frío, el tiempo es fundamental. Saber cuánto resiste cada fruta es clave para elegir rutas y mercados adecuados.
¿Qué factores consideran para decidir qué cultivo sembrar en qué país y cómo han estructurado esa diversificación geográfica?
—Sembramos donde el costo por kilo producido es más bajo. Esto depende de la mano de obra, transporte y sobre todo del rendimiento por hectárea.
Por ejemplo, Perú es ideal para espárragos por su clima y suelo, aunque su desventaja frente a México es el tiempo y costo de transporte a EE. UU.
También buscamos producir todo el año. Por eso combinamos distintos países según las ventanas de producción que necesitamos cubrir. La diversificación geográfica asegura abastecimiento durante todo el año y mejor aprovechamiento de cada región.
¿Qué papel juega la innovación tecnológica en sus operaciones, desde la agricultura hasta el empacado?
—El problema de mano de obra es muy serio, por eso buscamos constantemente automatizar procesos. Hay avances, pero aún muchas tareas deben hacerse a mano.
En el empaque ya usamos tecnologías avanzadas, y en campo también hay sensores para analizar suelos y mejorar cultivos. La innovación es permanente.
Cada paso, desde la siembra hasta el camión, puede ser una oportunidad para optimizar.
¿Qué potencial agrícola ven en Guatemala y cuáles son los factores que limitan o podrían acelerar su expansión como país exportador?
—Actualmente en Guatemala solo cosechamos ejote francés. En el pasado también mango, pero dejamos de hacerlo por el alto costo logístico frente a México.
El mayor obstáculo de Guatemala es precisamente México, que tiene cercanía con EE. UU., costos más bajos y flexibilidad cambiaria. En contraste, Guatemala tiene una moneda fija y fletes marítimos muy elevados.
Guatemala sigue siendo competitiva en productos específicos como banano, melón o rambutan. Pero no puede competir en todo, especialmente en productos como espárragos o arándanos.
¿Qué problema encontraron con el mango guatemalteco que los llevó a dejar de exportarlo después de 25 años?
—El problema fue México. Transportar un contenedor de mango desde Guatemala cuesta más de 3000 dólares, mientras que desde México cuesta 2500 y en camiones más grandes. Simplemente no puedes competir. Por eso, después de 25 años exportando mango guatemalteco, salimos del negocio. México nos sacó del juego.
¿Cómo se alinea la inversión en su nueva planta de almacenamiento en frío Sweetwater con su visión de largo plazo y qué ventajas les ofrece frente a la competencia?
—Esta planta es clave para el futuro. La actual ya no es suficiente. La nueva tendrá mucha más capacidad, será más moderna y mucho más eficiente. Además, allí estarán nuestras oficinas corporativas.
Desde Miami manejamos todas las operaciones globales, así que necesitábamos un centro más robusto.
El mayor reto ha sido conseguir los permisos. Llevamos dos años y medio en ese proceso, pero esperamos iniciar pronto.
¿Qué importancia tiene la sostenibilidad dentro de su modelo de negocio y estrategia empresarial?
—La sostenibilidad es fundamental. No se puede pensar en el futuro sin ella. Si no se siembra pensando en sostenibilidad, eventualmente el sistema colapsa.
Por eso, tratamos de diseñar nuestras operaciones con una visión a largo plazo, tanto para el medio ambiente como para la viabilidad económica.
No es solo una moda; es una necesidad real para sobrevivir como empresa y como industria.
¿Cuál ha sido la lección empresarial más importante que ha aprendido a lo largo de su trayectoria? ¿Y qué mensaje dejaría a otros empresarios?
—Trabajar duro. Esa es la base de todo. Hay que insistir y no aceptar un “no” como respuesta definitiva.
Muchas veces la primera puerta se cierra, pero si sigues tocando, eventualmente se abre otra. La perseverancia es más importante que cualquier plan perfecto.
El éxito no llega a la primera. Si te rindes con el primer obstáculo, nunca vas a llegar lejos. Esa es la gran lección.
