EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: ¿Se puede enseñar la ética? ¿Se puede aprender a ser ético?
Cuando hablamos de enseñar ética no hablamos de convertir a un corrupto sino de desarrollar capacidades analíticas, pensamiento crítico y prudencia.
Existe el mito de que la ética no se puede enseñar. Quizás ese mito parte de la creencia de que lo que solemos llamar ética es algo que se aprende en el hogar y en la primera infancia o ya, simplemente, no se aprende jamás. En esta columna intentaré aportar unas ideas para dilucidar este mito o creencia. Quizás no lograré poner un punto final en este tema—de hecho, no es esa mi intención— pero espero aportar algo.
Como muchas ideas de uso común, creo que este mito tiene su origen en un malentendido. Si por enseñar a ser ético entendemos convertir a un corrupto en persona íntegra, en ese caso estoy de acuerdo: no hay curso ni taller ni programa de formación que pueda lograrlo. No, al menos, un programa de formación ejecutiva de los que impartimos en universidades o en empresas de consultoría. No es ese el objetivo de tales programas.
En realidad, cuando decimos que podemos y debemos enseñar ética tenemos en mente el fortalecimiento de capacidades analíticas, de pensamiento crítico y de prudencia para personas con un trabajo honesto y digno que, muchas veces, se topan con tentaciones o dilemas difíciles de resolver. Me refiero a los empresarios y ejecutivos de empresas con buena trayectoria profesional, legal y civil que, aun cometiendo errores como cualquier ser humano, mantienen un propósito recto, aspiran a ser mejores y cuidan de su reputación y liderazgo. A estas personas se les puede y se les debe enseñar a ser éticos en el sentido que ahora explicaré.
Por una parte, la educación en ética tiene como fin el aumento de la sensibilidad ética. Educar es enseñar a ver. Por diferentes razones, entre ellas los sesgos cognitivos o la falta de experiencia, algunas personas no son plenamente capaces de detectar un dilema ético o de reconocer su nivel de gravedad. Pero tener sesgos cognitivos y tener poca experiencia no nos convierte automáticamente en personas no éticas. No si llegamos a tiempo, antes de que tales sesgos y falta de experiencia sean el sustrato de las decisiones. Por esto, la educación en ética es relevante, en especial la que se imparte con el correcto uso del método del caso: porque ayuda a acelerar la experiencia, ayuda a descubrir lo que antes no se veía tan claro.
Por otra parte, está el desarrollo de la capacidad analítica para generar diagnósticos acertados antes de tomar una decisión. Muchas decisiones que podemos juzgar como no éticas tienen que ver con una toma de decisiones basada en suposiciones, fruto de la prisa, de la superficialidad de los análisis o de la falta de dominio del temperamento (falta de carácter). Por ejemplo, el típico caso de despedir a alguien. Muchas veces esa decisión es el resultado
abrupto del enojo, de la falta de indagación sobre el grado de involucramiento de esa persona en los hechos o de creer que al despedir a alguien se resolverá el problema. Posiblemente el error que supuestamente justifica el despido es algo de lo cual esa persona no es plenamente culpable —quizás no se le entrenó bien o no se le supervisó adecuadamente. Pero esa forma incorrecta de decidir es algo que se puede mejorar: cuanto más se ejercita un decisor en hacer diagnósticos acertados, mayor es la probabilidad de tomar una decisión prudente, esto es, una decisión ética.
Finalmente, la educación en ética para altos ejecutivos contribuye a generar una visión 360 grados de las consecuencias de la decisión que se va a tomar. Esto implica considerar la consecuencias externas e internas. Hacia afuera, mejora la habilidad de considerar el triple riesgo de las decisiones: económico, legal y reputacional. Existen muchos ejemplos de grandes faltas a la ética por haber tomado una decisión considerando únicamente el aspecto económico o de costo-beneficio restando importancia a los otros dos aspectos. Y, por último, el análisis de las consecuencias internas que, en realidad, constituyen la esencia del análisis ético: ¿qué efecto tendrá la decisión que voy a tomar sobre mi forma de ser y de pensar? ¿en qué tipo de persona me voy a convertir si decido de esta u otra manera? ¿qué huella dejará en mi manera de decidir? ¿a qué me estoy habituando o acostumbrando si decido de esta manera?
En conclusión, la educación en ética para los altos ejecutivos de empresa contribuye a mejorar tres capacidades propias del líder ético y prudente: detectar la dimensión ética de un problema (sensibilidad ética), hacer diagnósticos más objetivos e integrales y, finalmente, reflexionar sobre el impacto externo e interno de las decisiones. Y todo ello, como es evidente, es parte medular de un liderazgo sostenible y eficaz.
¿Se puede enseñar la ética? ¿Se puede aprender a ser ético?
Cuando hablamos de enseñar ética no hablamos de convertir a un corrupto sino de desarrollar capacidades analíticas, pensamiento crítico y prudencia.
Existe el mito de que la ética no se puede enseñar. Quizás ese mito parte de la creencia de que lo que solemos llamar ética es algo que se aprende en el hogar y en la primera infancia o ya, simplemente, no se aprende jamás. En esta columna intentaré aportar unas ideas para dilucidar este mito o creencia. Quizás no lograré poner un punto final en este tema—de hecho, no es esa mi intención— pero espero aportar algo.
Como muchas ideas de uso común, creo que este mito tiene su origen en un malentendido. Si por enseñar a ser ético entendemos convertir a un corrupto en persona íntegra, en ese caso estoy de acuerdo: no hay curso ni taller ni programa de formación que pueda lograrlo. No, al menos, un programa de formación ejecutiva de los que impartimos en universidades o en empresas de consultoría. No es ese el objetivo de tales programas.
En realidad, cuando decimos que podemos y debemos enseñar ética tenemos en mente el fortalecimiento de capacidades analíticas, de pensamiento crítico y de prudencia para personas con un trabajo honesto y digno que, muchas veces, se topan con tentaciones o dilemas difíciles de resolver. Me refiero a los empresarios y ejecutivos de empresas con buena trayectoria profesional, legal y civil que, aun cometiendo errores como cualquier ser humano, mantienen un propósito recto, aspiran a ser mejores y cuidan de su reputación y liderazgo. A estas personas se les puede y se les debe enseñar a ser éticos en el sentido que ahora explicaré.
Por una parte, la educación en ética tiene como fin el aumento de la sensibilidad ética. Educar es enseñar a ver. Por diferentes razones, entre ellas los sesgos cognitivos o la falta de experiencia, algunas personas no son plenamente capaces de detectar un dilema ético o de reconocer su nivel de gravedad. Pero tener sesgos cognitivos y tener poca experiencia no nos convierte automáticamente en personas no éticas. No si llegamos a tiempo, antes de que tales sesgos y falta de experiencia sean el sustrato de las decisiones. Por esto, la educación en ética es relevante, en especial la que se imparte con el correcto uso del método del caso: porque ayuda a acelerar la experiencia, ayuda a descubrir lo que antes no se veía tan claro.
Por otra parte, está el desarrollo de la capacidad analítica para generar diagnósticos acertados antes de tomar una decisión. Muchas decisiones que podemos juzgar como no éticas tienen que ver con una toma de decisiones basada en suposiciones, fruto de la prisa, de la superficialidad de los análisis o de la falta de dominio del temperamento (falta de carácter). Por ejemplo, el típico caso de despedir a alguien. Muchas veces esa decisión es el resultado
abrupto del enojo, de la falta de indagación sobre el grado de involucramiento de esa persona en los hechos o de creer que al despedir a alguien se resolverá el problema. Posiblemente el error que supuestamente justifica el despido es algo de lo cual esa persona no es plenamente culpable —quizás no se le entrenó bien o no se le supervisó adecuadamente. Pero esa forma incorrecta de decidir es algo que se puede mejorar: cuanto más se ejercita un decisor en hacer diagnósticos acertados, mayor es la probabilidad de tomar una decisión prudente, esto es, una decisión ética.
Finalmente, la educación en ética para altos ejecutivos contribuye a generar una visión 360 grados de las consecuencias de la decisión que se va a tomar. Esto implica considerar la consecuencias externas e internas. Hacia afuera, mejora la habilidad de considerar el triple riesgo de las decisiones: económico, legal y reputacional. Existen muchos ejemplos de grandes faltas a la ética por haber tomado una decisión considerando únicamente el aspecto económico o de costo-beneficio restando importancia a los otros dos aspectos. Y, por último, el análisis de las consecuencias internas que, en realidad, constituyen la esencia del análisis ético: ¿qué efecto tendrá la decisión que voy a tomar sobre mi forma de ser y de pensar? ¿en qué tipo de persona me voy a convertir si decido de esta u otra manera? ¿qué huella dejará en mi manera de decidir? ¿a qué me estoy habituando o acostumbrando si decido de esta manera?
En conclusión, la educación en ética para los altos ejecutivos de empresa contribuye a mejorar tres capacidades propias del líder ético y prudente: detectar la dimensión ética de un problema (sensibilidad ética), hacer diagnósticos más objetivos e integrales y, finalmente, reflexionar sobre el impacto externo e interno de las decisiones. Y todo ello, como es evidente, es parte medular de un liderazgo sostenible y eficaz.
