EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Racionalizaciones en la toma de decisiones
"Todos somos susceptibles de llegar a racionalizaciones si nos descuidamos".
Imaginemos este escenario. Un director de ventas, con buena preparación académica, con buena trayectoria en varias empresas del sector, que da buenos resultados en su actual trabajo y que, en principio, se encuentra comprometido con la cultura ética de su empresa. De pronto, este ejecutivo se encuentra a sí mismo proponiendo que se contrate a un joven aspirante en ventas para que le sirva de contacto con su padre, quien es un alto ejecutivo en una institución del gobierno, una institución con la cual se espera llegar a tener un contrato multi millonario. Efectivamente, el director de ventas está proponiendo nada más y nada menos que crear un conflicto de intereses y hacer uso del tráfico de influencias para “facilitar” el acceso al funcionario, todo ello con la aspiración de aumentar las ventas.
El tema de fondo en este caso es cómo un alto ejecutivo, con ese perfil, de pronto comienza a proponer estrategias que abiertamente contradicen la cultura ética de la empresa. La respuesta es que lo hace porque no logra ver el problema ético del caso. Y no lo ve porque su visión está sesgada.
Un sesgo cognitivo es una tendencia inconsciente de nuestra mente a interpretar la realidad de una determinada manera, produciendo errores previsibles en nuestros juicios y decisiones. Estos sesgos, ya que impiden ver la realidad como es, conducen a una racionalización de nuestra conducta: encontramos maneras de justificar que la acción es buena o incluso necesaria, aunque, si se analizase en frío, sería una acción éticamente incorrecta.
El psicólogo Saul Gellerman logró identificar cuatro racionalizaciones típicas en la toma de decisiones en el mundo de los negocios: 1) minimizar el hecho, restarle importancia ética, algo así como decir “esto que haré no es del todo malo”; 2) afirmar que eso que no es del todo malo se hará por el bien de la empresa; 3) asumir que “nadie se dará cuenta”; y 4) asumir que, en todo caso, si se llegase a descubrir, “alguien me defenderá porque lo hice por el bien de la empresa”.
Martin Winterkorn, ex CEO de Volkswagen, fue acusado formalmente por la justicia de Estados Unidos y de Alemania de fraude, conspiración y manipulación de mercado por el caso "Dieselgate", tras revelarse en 2015 el software ilegal para ocultar emisiones contaminantes en millones de vehículos diesel de esa marca. Este es un caso relativamente reciente en el que se cumplieron estas cuatro racionalizaciones, las cuales Gellerman había identificado ya en los años setenta del siglo XX.
Volviendo al escenario esbozado al inicio, el director de ventas está sesgado porque sólo ve una parte de la realidad: la necesidad de aumentar las ventas. Con la vista parcializada de esa manera, busca un atajo para lograr el objetivo. En el camino, surgen las racionalizaciones: contratar al hijo de un funcionario público no es algo malo en sí mismo, es algo que le conviene a la empresa, es algo que no tiene por qué salir a la luz pública y, en todo caso, si algo sale mal se lo perdonarán porque en todo momento él ha actuado así por el bien de la empresa.
La sabiduría popular y ancestral puede salir al paso con el dicho “no hay nada oculto entre cielo y tierra”. Un dicho antiguo que encuentra su más nítida confirmación en la era de la hiper transparencia provocada para las redes sociales.
¿Y qué podemos hacer para no caer en racionalizaciones? No hay un método o receta, pero la ética nos propone algunas pautas importantes. Primero: no enamorarnos de nuestro plan. El hecho de que sea nuestro y que en principio suene factible, no lo convierte en un plan ético automáticamente. Segundo: antes de implementar el plan, validarlo con el equipo pidiéndoles que identifiquen desde su punto de vista los riesgos inherentes. Nadie es buen juez en causa propia, otras mentes pueden ver los riesgos donde yo no los veo porque estoy “enamorado” de mi plan.
Saul Gellerman se preguntaba: ¿por qué los buenos gerentes toman malas decisiones éticas? Se refería a altos ejecutivos, con buena formación, buena trayectoria, buenos resultados pero que, de pronto, se encuentran a sí mismos planteando atajos no éticos para lograr una meta. Siempre me ha parecido que es una pregunta vital en un sistema de ética y compliance porque no solemos trabajar con personas descaradamente corruptas ni con personas cuya reputación ética está dañada. Trabajamos con personas que hacen bien su trabajo pero que, en el camino, pueden comenzar a pensar sesgadamente y comenzar a racionalizar una decisión no ética.
Una verdadera gestión de la ética en la empresa tiene que llegar a este punto medular: reconocer que todos somos susceptibles de llegar a racionalizaciones si nos descuidamos. Si no somos capaces de reconocer esa posibilidad, si vamos por el mundo creyendo que somos inmunes, probablemente tendremos más riesgo de contagiarnos.
Racionalizaciones en la toma de decisiones
"Todos somos susceptibles de llegar a racionalizaciones si nos descuidamos".
Imaginemos este escenario. Un director de ventas, con buena preparación académica, con buena trayectoria en varias empresas del sector, que da buenos resultados en su actual trabajo y que, en principio, se encuentra comprometido con la cultura ética de su empresa. De pronto, este ejecutivo se encuentra a sí mismo proponiendo que se contrate a un joven aspirante en ventas para que le sirva de contacto con su padre, quien es un alto ejecutivo en una institución del gobierno, una institución con la cual se espera llegar a tener un contrato multi millonario. Efectivamente, el director de ventas está proponiendo nada más y nada menos que crear un conflicto de intereses y hacer uso del tráfico de influencias para “facilitar” el acceso al funcionario, todo ello con la aspiración de aumentar las ventas.
El tema de fondo en este caso es cómo un alto ejecutivo, con ese perfil, de pronto comienza a proponer estrategias que abiertamente contradicen la cultura ética de la empresa. La respuesta es que lo hace porque no logra ver el problema ético del caso. Y no lo ve porque su visión está sesgada.
Un sesgo cognitivo es una tendencia inconsciente de nuestra mente a interpretar la realidad de una determinada manera, produciendo errores previsibles en nuestros juicios y decisiones. Estos sesgos, ya que impiden ver la realidad como es, conducen a una racionalización de nuestra conducta: encontramos maneras de justificar que la acción es buena o incluso necesaria, aunque, si se analizase en frío, sería una acción éticamente incorrecta.
El psicólogo Saul Gellerman logró identificar cuatro racionalizaciones típicas en la toma de decisiones en el mundo de los negocios: 1) minimizar el hecho, restarle importancia ética, algo así como decir “esto que haré no es del todo malo”; 2) afirmar que eso que no es del todo malo se hará por el bien de la empresa; 3) asumir que “nadie se dará cuenta”; y 4) asumir que, en todo caso, si se llegase a descubrir, “alguien me defenderá porque lo hice por el bien de la empresa”.
Martin Winterkorn, ex CEO de Volkswagen, fue acusado formalmente por la justicia de Estados Unidos y de Alemania de fraude, conspiración y manipulación de mercado por el caso "Dieselgate", tras revelarse en 2015 el software ilegal para ocultar emisiones contaminantes en millones de vehículos diesel de esa marca. Este es un caso relativamente reciente en el que se cumplieron estas cuatro racionalizaciones, las cuales Gellerman había identificado ya en los años setenta del siglo XX.
Volviendo al escenario esbozado al inicio, el director de ventas está sesgado porque sólo ve una parte de la realidad: la necesidad de aumentar las ventas. Con la vista parcializada de esa manera, busca un atajo para lograr el objetivo. En el camino, surgen las racionalizaciones: contratar al hijo de un funcionario público no es algo malo en sí mismo, es algo que le conviene a la empresa, es algo que no tiene por qué salir a la luz pública y, en todo caso, si algo sale mal se lo perdonarán porque en todo momento él ha actuado así por el bien de la empresa.
La sabiduría popular y ancestral puede salir al paso con el dicho “no hay nada oculto entre cielo y tierra”. Un dicho antiguo que encuentra su más nítida confirmación en la era de la hiper transparencia provocada para las redes sociales.
¿Y qué podemos hacer para no caer en racionalizaciones? No hay un método o receta, pero la ética nos propone algunas pautas importantes. Primero: no enamorarnos de nuestro plan. El hecho de que sea nuestro y que en principio suene factible, no lo convierte en un plan ético automáticamente. Segundo: antes de implementar el plan, validarlo con el equipo pidiéndoles que identifiquen desde su punto de vista los riesgos inherentes. Nadie es buen juez en causa propia, otras mentes pueden ver los riesgos donde yo no los veo porque estoy “enamorado” de mi plan.
Saul Gellerman se preguntaba: ¿por qué los buenos gerentes toman malas decisiones éticas? Se refería a altos ejecutivos, con buena formación, buena trayectoria, buenos resultados pero que, de pronto, se encuentran a sí mismos planteando atajos no éticos para lograr una meta. Siempre me ha parecido que es una pregunta vital en un sistema de ética y compliance porque no solemos trabajar con personas descaradamente corruptas ni con personas cuya reputación ética está dañada. Trabajamos con personas que hacen bien su trabajo pero que, en el camino, pueden comenzar a pensar sesgadamente y comenzar a racionalizar una decisión no ética.
Una verdadera gestión de la ética en la empresa tiene que llegar a este punto medular: reconocer que todos somos susceptibles de llegar a racionalizaciones si nos descuidamos. Si no somos capaces de reconocer esa posibilidad, si vamos por el mundo creyendo que somos inmunes, probablemente tendremos más riesgo de contagiarnos.
