EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Suelo referirme a los conflictos de interés como el monstruo de cien cabezas porque, desafortunadamente, se trata de una problemática con una gran variedad de manifestaciones. Esta variedad complica su pronta identificación y, por su naturaleza, a veces se detectan demasiado tarde.
De acuerdo con la organización Transparencia Internacional, un conflicto de interés es una situación en la que un individuo, ya sea que trabaje para un gobierno, empresa u organización de la sociedad civil— se enfrenta a la disyuntiva de escoger entre los deberes y exigencias de su puesto y sus propios intereses privados. Por el grado de materialización los conflictos de interés pueden ser actuales (ya están beneficiando al individuo a costa de la organización), potenciales (podría afectar a la organización pero esto aún no está ocurriendo) o percibidos (no existe conflicto real pero algunos de los stakeholders cuentan con información parcial que les hace sospechar o temer el conflicto). Y por el contenido del conflicto en sí, podría tratarse de intereses económicos, familiares, profesionales o ético/morales (de conciencia). Creo que este breve panorama es suficiente para entender la complejidad del tema y las muchísimas variantes que puede adquirir en la práctica.
Una pregunta que muchos se hacen es por qué los directivos y ejecutivos de las organizaciones tienen cierta tendencia a subestimar este tipo de riesgo en ética y compliance. Mi opinión es que se subestima o no se valora aquello que no se conoce bien. Todos necesitamos estudiar y profundizar en este tema, sobre todo quienes tienen personas a su cargo y/o tienen decisiones estratégicas o relevantes en sus manos. Otros se preguntan por qué en algunos contextos se tiene a normalizar los conflictos de interés restándoles así la importancia debida. Aquí mi opinión es que se normalizan estas y otras faltas a la ética cuando no hay plena conciencia del propósito trascendente de las organizaciones de tal manera que la cultura en ellas se concentra en logros de corto plazo, frecuentemente de tipo monetario. Cuando se da esta miopía se entra en racionalizaciones que acaban por justificar los conflictos de interés.
Cuando se comprende la relevancia de los conflictos de interés surge rápidamente la pregunta acerca de cuáles estrategias preventivas son más efectivas para reducir estos riesgos. Una lista básica sería: políticas claras, canales que faciliten la consulta preventiva o bien la denuncia de este tipo de faltas, prácticas de transparencia como la declaración anual sobre conflictos reales, potenciales o aparentes. Sin embargo, ninguna de estas estrategias es realista ni eficaz si no se cuenta con un programa de formación continua y transversal. Continua: no basta con darle una charla a los colaboradores el primer día de su incorporación a la empresa y tampoco basta con la aburrida charla anual al respecto. Transversal: es verdad que los mandos medios y operarios necesitan formación, pero lo valiente y estratégico es darle formación en ética a los altos ejecutivos, al CEO mismo y, por qué no, a los miembros de las juntas directivas. Después de todo, ninguna empresa ha quebrado ni quebrará por el conflicto de interés de un mando medio. Pero nos sobran ejemplos de empresas que se han venido a pique por decisiones sesgadas de altos ejecutivos, las cuales tenían como trasfondo algún tipo de conflicto de interés.
En este contexto, a menudo las empresas se preguntan cómo pueden construir una cultura de apertura y confianza que incentive a los colaboradores a declarar un posible conflicto de interés sin temor a represalias. Este es quizás el tema de fondo, el nudo gordiano. Y la respuesta sólo puede ser, de nuevo, formación continua y transversal, ejemplaridad de los altos ejecutivos, certeza de castigo y política de no represalias.
Por tanto, se vea por donde se vea, esta es una cuestión de liderazgo. Los líderes moldean la cultura con su coherencia ética, con su transparencia y con su proactividad en estos temas. La ética es la única cosa en el mundo que se construye de arriba para abajo, así que las buenas prácticas antes mencionadas requieren de padrinos o “sponsors” como se suele decir en algunas organizaciones. Sin apadrinamiento de los altos ejecutivos, los mandos medios no tendrán el soporte necesario para que se hagan realidad las políticas adoptas en materia de prevención de conflictos de interés.
Hablemos de conflictos de interés, ese monstruo de cien cabezas
Suelo referirme a los conflictos de interés como el monstruo de cien cabezas porque, desafortunadamente, se trata de una problemática con una gran variedad de manifestaciones. Esta variedad complica su pronta identificación y, por su naturaleza, a veces se detectan demasiado tarde.
De acuerdo con la organización Transparencia Internacional, un conflicto de interés es una situación en la que un individuo, ya sea que trabaje para un gobierno, empresa u organización de la sociedad civil— se enfrenta a la disyuntiva de escoger entre los deberes y exigencias de su puesto y sus propios intereses privados. Por el grado de materialización los conflictos de interés pueden ser actuales (ya están beneficiando al individuo a costa de la organización), potenciales (podría afectar a la organización pero esto aún no está ocurriendo) o percibidos (no existe conflicto real pero algunos de los stakeholders cuentan con información parcial que les hace sospechar o temer el conflicto). Y por el contenido del conflicto en sí, podría tratarse de intereses económicos, familiares, profesionales o ético/morales (de conciencia). Creo que este breve panorama es suficiente para entender la complejidad del tema y las muchísimas variantes que puede adquirir en la práctica.
Una pregunta que muchos se hacen es por qué los directivos y ejecutivos de las organizaciones tienen cierta tendencia a subestimar este tipo de riesgo en ética y compliance. Mi opinión es que se subestima o no se valora aquello que no se conoce bien. Todos necesitamos estudiar y profundizar en este tema, sobre todo quienes tienen personas a su cargo y/o tienen decisiones estratégicas o relevantes en sus manos. Otros se preguntan por qué en algunos contextos se tiene a normalizar los conflictos de interés restándoles así la importancia debida. Aquí mi opinión es que se normalizan estas y otras faltas a la ética cuando no hay plena conciencia del propósito trascendente de las organizaciones de tal manera que la cultura en ellas se concentra en logros de corto plazo, frecuentemente de tipo monetario. Cuando se da esta miopía se entra en racionalizaciones que acaban por justificar los conflictos de interés.
Cuando se comprende la relevancia de los conflictos de interés surge rápidamente la pregunta acerca de cuáles estrategias preventivas son más efectivas para reducir estos riesgos. Una lista básica sería: políticas claras, canales que faciliten la consulta preventiva o bien la denuncia de este tipo de faltas, prácticas de transparencia como la declaración anual sobre conflictos reales, potenciales o aparentes. Sin embargo, ninguna de estas estrategias es realista ni eficaz si no se cuenta con un programa de formación continua y transversal. Continua: no basta con darle una charla a los colaboradores el primer día de su incorporación a la empresa y tampoco basta con la aburrida charla anual al respecto. Transversal: es verdad que los mandos medios y operarios necesitan formación, pero lo valiente y estratégico es darle formación en ética a los altos ejecutivos, al CEO mismo y, por qué no, a los miembros de las juntas directivas. Después de todo, ninguna empresa ha quebrado ni quebrará por el conflicto de interés de un mando medio. Pero nos sobran ejemplos de empresas que se han venido a pique por decisiones sesgadas de altos ejecutivos, las cuales tenían como trasfondo algún tipo de conflicto de interés.
En este contexto, a menudo las empresas se preguntan cómo pueden construir una cultura de apertura y confianza que incentive a los colaboradores a declarar un posible conflicto de interés sin temor a represalias. Este es quizás el tema de fondo, el nudo gordiano. Y la respuesta sólo puede ser, de nuevo, formación continua y transversal, ejemplaridad de los altos ejecutivos, certeza de castigo y política de no represalias.
Por tanto, se vea por donde se vea, esta es una cuestión de liderazgo. Los líderes moldean la cultura con su coherencia ética, con su transparencia y con su proactividad en estos temas. La ética es la única cosa en el mundo que se construye de arriba para abajo, así que las buenas prácticas antes mencionadas requieren de padrinos o “sponsors” como se suele decir en algunas organizaciones. Sin apadrinamiento de los altos ejecutivos, los mandos medios no tendrán el soporte necesario para que se hagan realidad las políticas adoptas en materia de prevención de conflictos de interés.
