EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Empresas líderes en Consumo en América Latina: Evolución hacia la excelencia comercial
Después de una década de condiciones macroeconómicas turbulentas en la que el crecimiento de ingresos se detuvo y los retornos de los accionistas de las empresas globales de Consumo (CPG, por sus siglas en inglés) cayeron, la industria de CPG ha entrado en un período de ajuste.
A medida que la inflación se desacelera, la industria debe asumir una ambiciosa agenda dual: reimaginar los portafolios para crecer y revitalizar el desempeño para mejorar la eficiencia operativa. Tal como McKinsey ha señalado en otras publicaciones, avanzar en la excelencia comercial depende cada vez más de herramientas digitales y analíticas, incluida la IA, para desbloquear conocimientos más profundos y enfocados en los canales y los consumidores.
En América Latina, a medida que la estrategia de canales y de medios cambian y evolucionan en respuesta a cambios de la industria, demografía y tendencias de los consumidores, las empresas de CPG se ven obligadas a operar de manera diferente e implementar prácticas que las distingan de sus competidores.
La Encuesta de Benchmarking de Excelencia Comercial (CEB, por sus siglas en inglés) 2023–24 de empresas de CPG en América Latina refleja estas nuevas realidades. Informados por estos datos, se explora cómo las empresas líderes de CPG en la región están superando a sus competidores en crecimiento de ventas, eficiencia del gasto comercial y desempeño en marketing. Lo logran gracias a cinco prácticas clave de excelencia comercial:
1. Articular roles claros para el portafolio de productos, con enfoques distintos para renovación versus innovación.
2. Colaborar estratégicamente con minoristas y distribuidores, aprovechando el uso de datos para gestionar la fuerza de ventas y el desempeño de terceros.
3. Implementar marketing interno en base en pruebas y la medición del retorno del gasto en mercadeo (ROAS, por sus siglas en inglés).
4. Impulsar el revenue-growth management con analítica para apoyar decisiones de precio, promoción e innovación.
5. Incorporar los esfuerzos de e-commerce en la estrategia anual y enfatizar el e-merchandising.
¿Cómo la excelencia comercial ha evolucionado en América Latina?
Las empresas de consumo en América Latina han avanzado enormemente en algunas áreas de excelencia comercial en los tres años desde la encuesta anterior de CEB. Este progreso
refleja la dinámica y modernización de los canales en la región. Por ejemplo, la fragmentación del comercio en América Latina desafía las tendencias globales al mostrar una notable resiliencia y modernizarse para incorporar oportunidades omnicanal. A medida que los puntos de venta tradicionales se digitalizan rápidamente y surgen nuevas plataformas B2B y B2B2C creando nuevas oportunidades de productos y servicios, las empresas de CPG están utilizando tecnología para mejorar la eficiencia del servicio y con ello ser más competitivas.
Según la Encuesta CEB, la gran mayoría de empresas en la región están aplicando mejores prácticas de excelencia comercial en áreas clave:
· Más del 95 % de las empresas consideran la evolución de precios por categoría y el posicionamiento competitivo al definir sus estrategias de revenue-growth management
· Más del 70 % de las empresas cuentan con capacidades internas de diseño que apoyan el desarrollo de nuevos productos
· Más del 95 % de las empresas incluyen objetivos específicos por cliente en sus estrategias de e-commerce
Articular roles claros para el portafolio de productos, con enfoques distintos para renovación versus innovación
Las empresas líderes saben que la renovación y la innovación requieren enfoques distintos y que cada parte del portafolio debe seguir un roadmap específico. Para las renovaciones (ajustes menores a los productos), un enfoque estructurado y claro es ideal. Para las innovaciones, en cambio, se requiere un proceso ágil y robusto, informado por pruebas con consumidores y varias iteraciones.
Para mejorar su capacidad de innovación, las empresas líderes en América Latina están adoptando procesos más estructurados, incluyendo incentivos y mecanismos de evaluación para asignar inversiones de manera diferenciada entre innovación y renovación. Las empresas lideres de CPG gestionan de forma diferente la innovación y renovación casi dos veces más frecuente que sus competidores (60% versus 33%), y de utilizar hojas de rutas claras de inversión, así como incentivos.
La evaluación constante de los roles del portafolio también es característica de las empresas líderes de CPG en la región. Las cuales identifican y articulan claramente el rol de cada marca en términos de segmentos, categorías y ocasiones de consumo, estableciendo directrices que aseguran consistencia sin perder flexibilidad. Cabe destacar que, según la Encuesta CEB, las empresas líderes de bienes de consumo (CPG) tienen el doble de probabilidades que sus pares de contar con lineamientos y directrices específicas para cada marca, y el 100 % de las empresas líderes informó que han definido claramente los roles de portafolio para la mayoría de sus marcas, frente al 83 % de sus competidores.
Colaborar estratégicamente con minoristas y distribuidores, aprovechando el uso de datos para gestionar la fuerza de ventas y el desempeño de terceros
En el canal moderno, las empresas líderes entienden el rol de los minoristas y fomentan asociaciones estratégicas con ellos. Estas son más de dos veces más propensas que sus competidores a tener horizontes de planeación multianuales con minoristas estratégicos, desarrollar tableros de indicadores conjuntos y planear colaboraciones en surtido, merchandising, inversión comercial y precios.
Además, estas empresas utilizan datos para gestionar el desempeño de la fuerza de ventas y los distribuidores, especialmente en el canal tradicional. También aprovechan múltiples fuentes de datos, como proyecciones a futuro, historial de rentabilidad por canal y categoría, métricas de merchandising en tienda, auditorías y datos de punto de venta.
Implementar marketing interno con base en pruebas y la medición del retorno del gasto en mercadeo (ROAS)
En marketing, las empresas líderes se diferencian por el uso intensivo de datos. Son 1.4 veces más propensas que sus competidores (83% versus 60%) a medir la interacción con el contenido digital a través de ROAS. Priorizan capacidades internas para marketing digital, dejando a agencias externas los medios tradicionales. Las pruebas de optimización de marketing son ya una práctica común, con las empresas de CPG implementando en cierto grado el testeo.
Impulsar el revenue-growth management con analítica para apoyar decisiones de precio, promoción e innovación
En cuanto al revenue-growth management, las empresas líderes dotan a sus equipos con herramientas, analítica y datos granulares que les permiten influir en ventas y marketing, reaccionar rápidamente y llevar cambios de precios y promociones al mercado de forma ágil.
En un entorno de alta inflación, es fundamental mantener consistencia en los aumentos de precios. Para ello, las empresas líderes desarrollan bases de datos robustas, monitorean precios de competidores y realizan revisiones estructuradas de precios en todo el portafolio, en lugar de ajustes parciales. También ajustan precios al menos trimestralmente.
Las empresas líderes duplican a sus competidores en la creación de lineamientos promocionales granulares a nivel de cliente, marca o producto promovido. Además, expanden el alcance del revenue-growth management e incrementan la interacción con otros equipos, influyendo incluso en innovación y estrategia de precios.
Incorporar los esfuerzos de e-commerce en la estrategia anual y enfatizar el e-merchandising
En e-commerce, las empresas líderes han evolucionado significativamente desde encuestas previas. Son dos veces más propensas a incluir la estrategia de e-commerce como componente central del plan anual (57% versus 27%) y a contar con capacidades de e-merchandising y desarrollo de contenido digital.
Incluso en un entorno desafiante y cambiante, las empresas líderes de CPG en América Latina han logrado superar a sus competidores y reducir gastos. Para seguir prosperando, deben definir claramente los roles de las marcas, evaluar inversiones en marketing y colaborar con minoristas estratégicos. Estas prácticas pueden llevar a las empresas de CPG a un mejor desempeño.
Empresas líderes en Consumo en América Latina: Evolución hacia la excelencia comercial
Después de una década de condiciones macroeconómicas turbulentas en la que el crecimiento de ingresos se detuvo y los retornos de los accionistas de las empresas globales de Consumo (CPG, por sus siglas en inglés) cayeron, la industria de CPG ha entrado en un período de ajuste.
A medida que la inflación se desacelera, la industria debe asumir una ambiciosa agenda dual: reimaginar los portafolios para crecer y revitalizar el desempeño para mejorar la eficiencia operativa. Tal como McKinsey ha señalado en otras publicaciones, avanzar en la excelencia comercial depende cada vez más de herramientas digitales y analíticas, incluida la IA, para desbloquear conocimientos más profundos y enfocados en los canales y los consumidores.
En América Latina, a medida que la estrategia de canales y de medios cambian y evolucionan en respuesta a cambios de la industria, demografía y tendencias de los consumidores, las empresas de CPG se ven obligadas a operar de manera diferente e implementar prácticas que las distingan de sus competidores.
La Encuesta de Benchmarking de Excelencia Comercial (CEB, por sus siglas en inglés) 2023–24 de empresas de CPG en América Latina refleja estas nuevas realidades. Informados por estos datos, se explora cómo las empresas líderes de CPG en la región están superando a sus competidores en crecimiento de ventas, eficiencia del gasto comercial y desempeño en marketing. Lo logran gracias a cinco prácticas clave de excelencia comercial:
1. Articular roles claros para el portafolio de productos, con enfoques distintos para renovación versus innovación.
2. Colaborar estratégicamente con minoristas y distribuidores, aprovechando el uso de datos para gestionar la fuerza de ventas y el desempeño de terceros.
3. Implementar marketing interno en base en pruebas y la medición del retorno del gasto en mercadeo (ROAS, por sus siglas en inglés).
4. Impulsar el revenue-growth management con analítica para apoyar decisiones de precio, promoción e innovación.
5. Incorporar los esfuerzos de e-commerce en la estrategia anual y enfatizar el e-merchandising.
¿Cómo la excelencia comercial ha evolucionado en América Latina?
Las empresas de consumo en América Latina han avanzado enormemente en algunas áreas de excelencia comercial en los tres años desde la encuesta anterior de CEB. Este progreso
refleja la dinámica y modernización de los canales en la región. Por ejemplo, la fragmentación del comercio en América Latina desafía las tendencias globales al mostrar una notable resiliencia y modernizarse para incorporar oportunidades omnicanal. A medida que los puntos de venta tradicionales se digitalizan rápidamente y surgen nuevas plataformas B2B y B2B2C creando nuevas oportunidades de productos y servicios, las empresas de CPG están utilizando tecnología para mejorar la eficiencia del servicio y con ello ser más competitivas.
Según la Encuesta CEB, la gran mayoría de empresas en la región están aplicando mejores prácticas de excelencia comercial en áreas clave:
· Más del 95 % de las empresas consideran la evolución de precios por categoría y el posicionamiento competitivo al definir sus estrategias de revenue-growth management
· Más del 70 % de las empresas cuentan con capacidades internas de diseño que apoyan el desarrollo de nuevos productos
· Más del 95 % de las empresas incluyen objetivos específicos por cliente en sus estrategias de e-commerce
Articular roles claros para el portafolio de productos, con enfoques distintos para renovación versus innovación
Las empresas líderes saben que la renovación y la innovación requieren enfoques distintos y que cada parte del portafolio debe seguir un roadmap específico. Para las renovaciones (ajustes menores a los productos), un enfoque estructurado y claro es ideal. Para las innovaciones, en cambio, se requiere un proceso ágil y robusto, informado por pruebas con consumidores y varias iteraciones.
Para mejorar su capacidad de innovación, las empresas líderes en América Latina están adoptando procesos más estructurados, incluyendo incentivos y mecanismos de evaluación para asignar inversiones de manera diferenciada entre innovación y renovación. Las empresas lideres de CPG gestionan de forma diferente la innovación y renovación casi dos veces más frecuente que sus competidores (60% versus 33%), y de utilizar hojas de rutas claras de inversión, así como incentivos.
La evaluación constante de los roles del portafolio también es característica de las empresas líderes de CPG en la región. Las cuales identifican y articulan claramente el rol de cada marca en términos de segmentos, categorías y ocasiones de consumo, estableciendo directrices que aseguran consistencia sin perder flexibilidad. Cabe destacar que, según la Encuesta CEB, las empresas líderes de bienes de consumo (CPG) tienen el doble de probabilidades que sus pares de contar con lineamientos y directrices específicas para cada marca, y el 100 % de las empresas líderes informó que han definido claramente los roles de portafolio para la mayoría de sus marcas, frente al 83 % de sus competidores.
Colaborar estratégicamente con minoristas y distribuidores, aprovechando el uso de datos para gestionar la fuerza de ventas y el desempeño de terceros
En el canal moderno, las empresas líderes entienden el rol de los minoristas y fomentan asociaciones estratégicas con ellos. Estas son más de dos veces más propensas que sus competidores a tener horizontes de planeación multianuales con minoristas estratégicos, desarrollar tableros de indicadores conjuntos y planear colaboraciones en surtido, merchandising, inversión comercial y precios.
Además, estas empresas utilizan datos para gestionar el desempeño de la fuerza de ventas y los distribuidores, especialmente en el canal tradicional. También aprovechan múltiples fuentes de datos, como proyecciones a futuro, historial de rentabilidad por canal y categoría, métricas de merchandising en tienda, auditorías y datos de punto de venta.
Implementar marketing interno con base en pruebas y la medición del retorno del gasto en mercadeo (ROAS)
En marketing, las empresas líderes se diferencian por el uso intensivo de datos. Son 1.4 veces más propensas que sus competidores (83% versus 60%) a medir la interacción con el contenido digital a través de ROAS. Priorizan capacidades internas para marketing digital, dejando a agencias externas los medios tradicionales. Las pruebas de optimización de marketing son ya una práctica común, con las empresas de CPG implementando en cierto grado el testeo.
Impulsar el revenue-growth management con analítica para apoyar decisiones de precio, promoción e innovación
En cuanto al revenue-growth management, las empresas líderes dotan a sus equipos con herramientas, analítica y datos granulares que les permiten influir en ventas y marketing, reaccionar rápidamente y llevar cambios de precios y promociones al mercado de forma ágil.
En un entorno de alta inflación, es fundamental mantener consistencia en los aumentos de precios. Para ello, las empresas líderes desarrollan bases de datos robustas, monitorean precios de competidores y realizan revisiones estructuradas de precios en todo el portafolio, en lugar de ajustes parciales. También ajustan precios al menos trimestralmente.
Las empresas líderes duplican a sus competidores en la creación de lineamientos promocionales granulares a nivel de cliente, marca o producto promovido. Además, expanden el alcance del revenue-growth management e incrementan la interacción con otros equipos, influyendo incluso en innovación y estrategia de precios.
Incorporar los esfuerzos de e-commerce en la estrategia anual y enfatizar el e-merchandising
En e-commerce, las empresas líderes han evolucionado significativamente desde encuestas previas. Son dos veces más propensas a incluir la estrategia de e-commerce como componente central del plan anual (57% versus 27%) y a contar con capacidades de e-merchandising y desarrollo de contenido digital.
Incluso en un entorno desafiante y cambiante, las empresas líderes de CPG en América Latina han logrado superar a sus competidores y reducir gastos. Para seguir prosperando, deben definir claramente los roles de las marcas, evaluar inversiones en marketing y colaborar con minoristas estratégicos. Estas prácticas pueden llevar a las empresas de CPG a un mejor desempeño.
