Jacobo Tefel Farrer: “Mi padre me dio un mapa de Centroamérica y escogí Guatemala”

Antes de cumplir 25 años, Jacobo Tefel Farrer tuvo en sus manos un mapa de Centroamérica y una pregunta de su padre: “¿Dónde y por qué?”. La familia necesitaba dejar Nicaragua por la situación política del país, y fue su instinto empresarial el que determinó el nuevo destino de FOGEL. 

Ahí, en un pequeño taller de la zona 4 de la Ciudad de Guatemala, se trasladaron las operaciones de la empresa de refrigeración que Jacobo Tefel Pasos había fundado en 1967. Más de cuatro décadas después de aquella decisión geográfica, su primogénito y ahora presidente recuerda aquella anécdota de 1981 y lo que significó pasar de aprendiz a encabezar grandes hitos de la compañía, incluido el relevo hacia la tercera generación. 

¿Qué recuerda de la vida familiar que tenían en Nicaragua?

—Mi padre fue un hombre muy emprendedor y trabajador. Nicaragua es un país caliente en la zona del Pacífico, donde están las principales ciudades, y desde joven él vio la necesidad de desarrollar un negocio de refrigeración, tanto de aire acondicionado como de equipos para los hogares. 

A inicios de los años 60 se estaba formando el Mercado Común Centroamericano, que eliminó aranceles entre los países de la región y abrió paso a nuevas industrias. Mi padre empezó entonces a buscar con quién asociarse en EE. UU. A través de la Embajada logró que lo visitaran representantes de FOGEL, y de esas conversaciones surgió la idea de instalar una pequeña fábrica. 

La operación comenzó en 1967. Él se dedicó exclusivamente a la refrigeración, y ahí estuvimos hasta 1981, cuando la situación política de Nicaragua obligó a nuestra familia a emigrar.

¿Qué representó FOGEL en su niñez? 

—Empecé a “trabajar” a los 10 años. Antes de eso solo sabía que mi papá se iba a trabajar; nací en una cultura de trabajo. En las vacaciones nos llevaba a la fábrica porque no le gustaba que nos quedáramos en casa. Era pequeña, producía 300 o 400 refrigeradores al mes. 

Primero nos puso en la bodega: cortar tornillos, entregar componentes, hacer de todo. Después pasamos al área de fabricación, junto a los obreros que hacían el trabajo manual. Ahí le dije que no quería ser obrero, sino ejecutivo como él, y me pasó a una oficina como auxiliar de contabilidad. Así fui aprendiendo el negocio poco a poco. Toda mi vida ha sido la refrigeración. No he hecho ningún otro trabajo. 

¿Cómo llegó la decisión de salir de Nicaragua y escoger Guatemala? 

—Ese año estaba terminando mi maestría en Administración de Empresas en INCAE. Mi padre me dijo: “Aquí está el mapa de Centroamérica, ¿dónde nos vamos y por qué?”. Escogí Guatemala, aunque no conocíamos a nadie; era una decisión tan incierta como con cualquier otro país de la región. 

Guatemala era el más grande de Centroamérica, tenía la mayor población y el mayor PIB, y ahí estaban muchas de las industrias que podían convertirse en nuestros clientes. Además, ya teníamos algunos distribuidores. Al terminar mis estudios, me vine con él y con toda la familia, incluidos mis hermanos. Empezamos en un pequeño taller en la zona 4. 

¿Cómo recuerda esos primeros años en Guatemala? 

—Fue un comienzo humilde. Estuvimos unos cinco años en aquel taller, y Guatemala atravesaba una situación difícil: problemas cambiarios, escasez de dólares y un conflicto armado muy fuerte. Como éramos exportadores, empecé a viajar por Centroamérica para vender lo que estábamos fabricando aquí. 

Al principio había que conseguir proveedores y construir crédito, y nos cuestionaban la experiencia. Mostrábamos el trabajo hecho en Nicaragua, pero de todas formas había que empezar poco a poco: nos daban una pequeña línea de crédito para ver cómo nos iba, cumplíamos, y así fuimos ganando confianza. 

Eso es algo que Guatemala me enseñó: las relaciones se construyen con confianza, y la confianza requiere integridad, constancia y disciplina. Las cosas no se ganan de la noche a la mañana. 

Usted tenía 24 años. ¿Qué tuvo que demostrar a su padre para asumir mayores responsabilidades? 

—Él ya me había visto trabajar desde niño y sabía que yo conocía cómo se hacían los refrigeradores. Además, acababa de graduarme de INCAE, estaba recién casado y tenía toda la energía y las ganas de superación que uno tiene a esa edad. 

Cuando uno sale de su país obligado por las circunstancias, siente mucha inseguridad sobre el futuro, y eso también motiva a trabajar. Uno quiere asegurarse de que, tarde o temprano, va a construir algo. Es cuestión de constancia y voluntad. Es difícil, pero aquí encontré las oportunidades para trabajar y desarrollar la empresa. 

¿Cómo cambió la relación padre-hijo cuando comenzaron a tomar decisiones sobre la empresa familiar? 

—La relación cambia, sin duda. Se vuelve un poco más igualitaria, porque ya no es solo la relación de padre e hijo: él necesitaba mucho de mi trabajo, y yo tenía la juventud, la energía y la capacidad para ejecutar los proyectos. Pero el respeto siempre estuvo ahí. 

Mi padre tenía experiencia y conocimiento. Fue quien me enseñó todo el negocio, lo que sé sobre refrigeración comercial y sobre esta industria. Más allá de mis estudios, lo que aprendí me lo enseñó él. Fue mi mentor, no solo mi padre. 

¿En qué momento sintió que la dirección de la empresa era su responsabilidad? 

—Mi padre estuvo enfermo varios años antes de fallecer en 2015, y durante ese tiempo sentí que la responsabilidad era mía y de mi hermano Federico. Creo que estábamos preparados: conocíamos muy bien el negocio, y yo había participado prácticamente desde cero en todo lo que habíamos construido en Guatemala. 

Cuando mi padre falleció, asumí como presidente de la compañía, y Federico continuó con una responsabilidad muy importante en ingeniería y manufactura. Hoy la empresa es mucho más grande: antes conocíamos a prácticamente todo el personal, y ahora somos alrededor de 1800 personas. 

FOGEL está en una tercera generación, ¿cómo han manejado el relevo, que suele ser complicado en las empresas familiares? 

—Hemos tenido la suerte de ser siempre una familia unida. Tal vez lo que vivimos al salir de Nicaragua también nos ayudó a unirnos. Otra ventaja es que cada miembro de esta generación tiene una orientación distinta: a uno le gustan las ventas, a otro la ingeniería, a otro las finanzas, los proyectos, la atención a clientes o la comercialización. 

Cada uno se especializó en lo que le gustaba, por aspiración propia. No fue algo que nosotros indujéramos para evitar conflictos; simplemente se dio de manera natural. Hoy tenemos cinco miembros de la tercera generación trabajando en la empresa, y son una parte muy importante del equipo que lleva la operación. 

Llegó a Guatemala sin conocer prácticamente a nadie; ¿qué representa para usted el país cuatro décadas después? 

—Soy guatemalteco desde 1985, y creo que Guatemala es un país de empresarios. Hay muchísima gente buscando cómo salir adelante, haciendo negocios y creando sus propias oportunidades. 

Por experiencia propia puedo decir que una persona que trabaja, que es dedicada y que tiene una buena idea y un plan de negocio, puede desarrollarse aquí. Eso sí, las cosas no caen del cielo; toman años. 

Nosotros empezamos en un pequeño taller. Poco a poco fuimos avanzando: compramos una propiedad en Mixco, ampliamos varias veces y hoy exportamos a alrededor de 35 países del continente. Ha sido trabajo de muchos años. Las cosas se construyen poco a poco. 

FOGEL vende en mercados tan distintos como EE. UU. y algunos países de África. ¿Cómo logra una empresa guatemalteca entrar en esos mercados? 

—En el caso de África ocurrió a partir de un producto que desarrollamos nosotros: un refrigerador que enfriaba la cerveza rápidamente a temperaturas bajo cero. Era algo que no existía en ese momento; después lo copiaron, pero nosotros lo iniciamos. 

Nuestros clientes son compañías globales. Una embotelladora que operaba en Centroamérica tenía ejecutivos sudafricanos trabajando aquí, conocieron el producto y dijeron: “Esto en África sería un éxito”. Nos invitaron a visitar Sudáfrica y de ahí surgieron las ventas. Entramos a ese mercado alrededor del Mundial de Sudáfrica de 2010. 

Entre todos los mercados en los que compiten, ¿cuál representa hoy el mayor reto? 

—Estados Unidos se está convirtiendo en nuestro tercer destino de ventas, después de Guatemala y Centroamérica, y eventualmente podría ser nuestro primer o segundo mercado. Durante muchos años no vendíamos ahí. Después empecé a ver oportunidades y comenzamos fabricando productos bajo las marcas de compañías estadounidenses. 

¿Ese fue también el origen de la relación con Hoshizaki? 

—Sí. Empezamos fabricando refrigeradores para Hoshizaki bajo su propia marca, y la relación comenzó siendo estrictamente comercial. Durante unos siete años trabajamos juntos y ellos nos fueron conociendo: vieron nuestras capacidades y, al mismo tiempo, identificaron que necesitaban ampliar su presencia en América Latina. 

A partir de ahí surgió la oportunidad de trabajar de una manera más cercana. Ellos podían ayudarnos a crecer, y nosotros podíamos fabricar desde Guatemala más productos para sus mercados. 

¿Qué cambia para FOGEL a partir de esa relación con una compañía japonesa? 

—Uno de los aspectos importantes ha sido la transferencia tecnológica. La nueva planta tiene procesos productivos muy distintos a los anteriores, con bastante automatización y nuevas tecnologías que hacen la producción más eficiente. 

Competimos mundialmente contra productos chinos, mexicanos, estadounidenses y sudamericanos, así que las empresas tienen que mantenerse al día tecnológicamente para poder competir. Esto es especialmente cierto para países como Guatemala: si no modernizamos los procesos productivos, va a ser muy difícil competir internacionalmente. 

Además de dirigir la empresa, también participó durante varios años en la CIG. ¿Cómo llegó a involucrarse en el liderazgo gremial? 

—Yo no pensaba participar activamente. Asistía como asociado a las reuniones y daba mis opiniones sobre distintos temas. Poco a poco comenzaron a tomarme en cuenta, hasta que recibí la invitación para formar parte de la junta directiva. Estuve cerca de seis años y llegué a ser vicepresidente de la Cámara de Industria. 

No continué hacia la presidencia porque requería demasiado tiempo: ser presidente de la CIG puede significar dedicar el 50 % o más de la jornada a la actividad gremial, y en ese momento yo llevaba buena parte de la operación de la empresa. 

Después pasó algo parecido con mi hijo Juan Carlos. Empezó a participar, se fue involucrando cada vez más y eventualmente tuvo la oportunidad de presidir la Cámara. 

Desde su experiencia manufacturera y exportadora, ¿cuál es hoy el principal obstáculo para la industria guatemalteca? 

—El más evidente es la infraestructura, de todo tipo, pero particularmente la vial y portuaria. Para nosotros los puertos son fundamentales: importamos materias primas y exportamos producto terminado, y hay ocasiones en que los barcos enfrentan demoras que retrasan la llegada de los materiales. 

Esas condiciones obligan a una empresa a mantener inventarios mayores para protegerse frente a los retrasos. Utilizamos alrededor de 500 componentes distintos para fabricar los refrigeradores, y muchos deben importarse. Guatemala tiene una posición geográfica privilegiada, pero necesitamos la infraestructura que permita aprovecharla. 

¿Qué debería cambiar para facilitar la llegada de nuevas industrias? 

—Hace falta mayor coordinación institucional para acompañar al inversionista. Una empresa extranjera puede tener el capital y la tecnología, pero necesita resolver permisos, energía, construcción, logística y muchas otras cosas. Si cada trámite hay que enfrentarlo por separado y sin acompañamiento, instalar una industria se vuelve demasiado complicado, y un inversionista que llega solo puede no saber ni por dónde empezar. 

Nosotros pudimos desarrollar nuestra relación con Hoshizaki porque ya nos conocíamos, después de años de trabajar juntos: conocían nuestras capacidades, nuestra integridad y la calidad de nuestros productos. Ellos mismos nos han dicho que podían haber venido a Guatemala sin nosotros, pero la pregunta era quién iba a ejecutar localmente todo lo necesario para convertir la inversión en una fábrica funcionando. 

Usted ha dicho que Guatemala debería apostar más por la industria. ¿Por qué? 

—Creo que el futuro del país tiene mucho espacio en la manufactura ligera. La agricultura seguirá siendo importante, pero tiene límites de tierra, clima y productividad, mientras que la industria permite agregar más valor y genera actividad alrededor de muchas otras áreas de la economía. 

No hablo necesariamente de industria pesada. Puede ser manufactura de ensamble, equipos electromecánicos y otros productos que requieren bastante trabajo manual y técnico, y Guatemala tiene una fuerza laboral con mucha capacidad para ese tipo de manufactura. 

Nuestros socios japoneses comparan nuestras operaciones con las que tienen en otros países, y nos han dicho que Guatemala tiene un desempeño muy alto en capacidad manufacturera. Hay una tradición de trabajo manual muy fuerte en el país; se puede ver incluso en la calidad de las artesanías guatemaltecas. 

Entonces, ¿qué necesita Guatemala para aprovechar mejor esa capacidad? 

—Resolver los cuellos de botella: infraestructura, energía y coordinación institucional. Hay oportunidades para atraer más manufactura y generar empleo, especialmente en el interior del país, pero una empresa necesita condiciones mínimas para instalarse y operar con eficiencia.