EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Durante la segunda edición de la Cumbre Internacional de Compliance y Gobierno Corporativo, Enrique Crespo, CEO de CMI Capital, abordó cómo los liderazgos ancestrales pueden inspirar los modelos modernos de gobernanza. En entrevista con República, destacó la figura del Ajaw maya como un símbolo de liderazgo legítimo basado en visión, propósito e impacto comunitario. Crespo subrayó que el cumplimiento corporativo debe ser una función transversal, que habilite la sostenibilidad sin frenar la agilidad del negocio. Además, hizo un llamado al sector privado a rechazar prácticas corruptas, afirmando que la ética debe prevalecer, incluso en contextos difíciles como el guatemalteco.
¿Qué tan complicado es implementar sistemas de cumplimiento en Guatemala en comparación con otros países en los que operan?
— Es complicado en Guatemala y en todos los países donde operamos. Actualmente, tenemos presencia en 15 países, incluido EE. UU. UU., países del Caribe y Sudamérica. En cada uno enfrentamos retos distintos que responden a las condiciones específicas de cada mercado. Las normativas locales, los niveles de exigencia de las autoridades, la diversidad cultural y los estilos de gestión pública son factores que hacen que el cumplimiento nunca sea una tarea fácil. No haría una distinción trascendental con respecto a Guatemala, aunque sí es cierto que enfrentamos grandes dificultades, en especial al momento de operar en distintos sectores con múltiples actores.
¿Cuáles son las dificultades más comunes que enfrentan específicamente en el contexto nacional?
— Uno de los principales retos es la interacción con autoridades tanto a nivel nacional como local. Esas gestiones implican procesos más complejos, donde cada nivel de gobierno impone dinámicas diferentes. También hay retos internos. Las organizaciones están compuestas por personas con niveles diversos de conciencia sobre la importancia de vivir los valores. Además, trabajar con proveedores y clientes siempre implica desafíos éticos que requieren vigilancia y compromiso constantes.
¿Ustedes tienen negocios directamente con el Estado o solo se relacionan en temas regulatorios?
— No tenemos negocios directamente con el Estado, pero sí interactuamos con entidades públicas en la mayoría de los sectores donde operamos. Es inevitable y parte del funcionamiento empresarial en países como Guatemala. Siempre hemos sido muy claros con las autoridades. Gestionamos permisos y autorizaciones de forma transparente, aun si eso implica que los trámites demoren más de lo esperado. Nuestra prioridad es no comprometer nuestros valores por agilidad operativa.
¿Qué otras fricciones enfrentan, además de la lentitud en la tramitología o los permisos?
— Uno de los principales focos de riesgo ha sido la relación con proveedores. Esto no solo se limita a Guatemala, sino que ocurre en varios países donde operamos. La gestión de compras históricamente ha sido un punto vulnerable a sobornos o fraudes. Cuando hemos detectado irregularidades, hemos accionado con mucha firmeza. Evolucionamos hacia un modelo de abastecimiento estratégico. Implementamos procesos más exigentes de certificación y vigilancia. Fortalecemos el cumplimiento ético en todas las etapas del suministro.
¿Qué recomendaría a las empresas pequeñas que no pueden esperar por un permiso o enfrentar obstáculos que afecten su operación inmediata?
— Es un dilema profundo, porque está en juego la supervivencia. Pero yo apostaría por la sostenibilidad de largo plazo, incluso si eso implica dejar pasar oportunidades inmediatas. Poner en riesgo los valores para obtener agilidad puede hipotecar el futuro del negocio. Si una empresa depende de una decisión poco ética para subsistir, yo preferiría no seguir ese camino. Buscaría otras alternativas de negocio que estén alineadas con mis principios. Esa es una decisión difícil, pero necesaria si queremos cambiar la cultura empresarial.
¿Cómo interpreta el hecho de que muchas empresas en Guatemala sobreviven pagando para operar?
—El sector privado es el motor del desarrollo del país y debe dar el ejemplo. En la corrupción siempre hay un corruptor y un corrupto; ambas partes comparten responsabilidades. Debemos rechazar esa dinámica negativa. Si ambos actores se niegan a participar, es posible incidir para que la gestión pública evolucione hacia estándares de mayor transparencia y profesionalismo. Eso requiere valentía y coherencia ética.
La Cumbre explora cómo los principios éticos, la integridad y las prácticas de sociedades antiguas sentaron las bases de los estándares actuales en cumplimiento. ¿Qué enseñanza deja el Ajaw maya?
— La figura del Ajaw es una referencia muy adecuada. Era un liderazgo basado no solo en jerarquía, sino en propósito, visión de largo plazo y alta conciencia del entorno. Ese tipo de liderazgo es mucho más legítimo que el proveniente únicamente de la autoridad. En el mundo corporativo, necesitamos inspirar desde la visión y la capacidad de generar un impacto positivo, no desde el título del cargo.
¿Diría que ese tipo de liderazgo es esencialmente vocacional?
—Sin duda. El liderazgo no nace del cargo, sino de la vocación por transformar. Tiene que ver con creerse capaz de influir positivamente sobre todos los grupos de interés que rodean a una empresa. Eso incluye colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, gobiernos y accionistas. El verdadero liderazgo busca generar valor colectivo de forma consciente, sin sacrificar el bienestar de unos por el éxito de otros.
¿Qué ocurre en los círculos de cumplimiento cuando una empresa no cumple con los estándares esperados?
— Si una empresa no cumple, simplemente no puede seguir formando parte. Los retos son constantes, porque las organizaciones están hechas de personas y todos enfrentamos dilemas éticos en algún momento. Por eso es vital contar con sistemas de gobernanza robustos, procesos de gestión claros y mecanismos de rendición de cuentas. Esos elementos permiten detectar desviaciones y desplazar esas conductas desde la propia cultura organizacional.
¿Qué mecanismos concretos implementan en CMI para prevenir o corregir esas desviaciones?
— Contamos con comités de ética regionales y locales, un canal de denuncias accesible para colaboradores y terceros. Asimismo, talleres de valores obligatorios para todo el personal. No importa el nivel jerárquico, todos deben participar. Estos mecanismos ayudan a identificar irregularidades y fortalecer la cultura interna de cumplimiento. Así protegemos la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
¿Cómo debe ser, desde su perspectiva, el perfil del director de cumplimiento dentro de una empresa moderna?
— Debe ser una figura transversal, clave para la sostenibilidad a largo plazo. Su función no debe ser la de controlador central, sino la de facilitador y acompañante del negocio. En CMI, nuestra líder de cumplimiento es una ejecutiva muy respetada. Ella no es la única responsable del cumplimiento: su papel es generar metodología, apoyar procesos y acompañar a los líderes del negocio en su gestión.
¿Diría entonces que el cumplimiento no es una función aislada, sino integrada al modelo organizacional?
—Así es. La función de cumplimiento no puede vivir en una burbuja. Debe integrarse a la estrategia y cultura de la organización como un eje de sostenibilidad. Por eso hablamos de una responsabilidad compartida. Todos los líderes son responsables del cumplimiento de normas y valores. El oficial de cumplimiento es un habilitador, no un auditor externo.
¿Cómo puede el cumplimiento contribuir a agilizar procesos en países como Guatemala, sin caer en más burocracia?
— Ese es un equilibrio fundamental. Los negocios necesitan agilidad para responder a un entorno cambiante, pero sin sacrificar el control. Encontrar ese equilibrio no es fácil, pero es posible. Un exceso de control puede hacer lenta a una empresa. Pero la ausencia de controles la vuelve frágil y poco sostenible. El cumplimiento debe facilitar la operación, no estorbarla. Ese es su verdadero valor estratégico.
Durante la segunda edición de la Cumbre Internacional de Compliance y Gobierno Corporativo, Enrique Crespo, CEO de CMI Capital, abordó cómo los liderazgos ancestrales pueden inspirar los modelos modernos de gobernanza. En entrevista con República, destacó la figura del Ajaw maya como un símbolo de liderazgo legítimo basado en visión, propósito e impacto comunitario. Crespo subrayó que el cumplimiento corporativo debe ser una función transversal, que habilite la sostenibilidad sin frenar la agilidad del negocio. Además, hizo un llamado al sector privado a rechazar prácticas corruptas, afirmando que la ética debe prevalecer, incluso en contextos difíciles como el guatemalteco.
¿Qué tan complicado es implementar sistemas de cumplimiento en Guatemala en comparación con otros países en los que operan?
— Es complicado en Guatemala y en todos los países donde operamos. Actualmente, tenemos presencia en 15 países, incluido EE. UU. UU., países del Caribe y Sudamérica. En cada uno enfrentamos retos distintos que responden a las condiciones específicas de cada mercado. Las normativas locales, los niveles de exigencia de las autoridades, la diversidad cultural y los estilos de gestión pública son factores que hacen que el cumplimiento nunca sea una tarea fácil. No haría una distinción trascendental con respecto a Guatemala, aunque sí es cierto que enfrentamos grandes dificultades, en especial al momento de operar en distintos sectores con múltiples actores.
¿Cuáles son las dificultades más comunes que enfrentan específicamente en el contexto nacional?
— Uno de los principales retos es la interacción con autoridades tanto a nivel nacional como local. Esas gestiones implican procesos más complejos, donde cada nivel de gobierno impone dinámicas diferentes. También hay retos internos. Las organizaciones están compuestas por personas con niveles diversos de conciencia sobre la importancia de vivir los valores. Además, trabajar con proveedores y clientes siempre implica desafíos éticos que requieren vigilancia y compromiso constantes.
¿Ustedes tienen negocios directamente con el Estado o solo se relacionan en temas regulatorios?
— No tenemos negocios directamente con el Estado, pero sí interactuamos con entidades públicas en la mayoría de los sectores donde operamos. Es inevitable y parte del funcionamiento empresarial en países como Guatemala. Siempre hemos sido muy claros con las autoridades. Gestionamos permisos y autorizaciones de forma transparente, aun si eso implica que los trámites demoren más de lo esperado. Nuestra prioridad es no comprometer nuestros valores por agilidad operativa.
¿Qué otras fricciones enfrentan, además de la lentitud en la tramitología o los permisos?
— Uno de los principales focos de riesgo ha sido la relación con proveedores. Esto no solo se limita a Guatemala, sino que ocurre en varios países donde operamos. La gestión de compras históricamente ha sido un punto vulnerable a sobornos o fraudes. Cuando hemos detectado irregularidades, hemos accionado con mucha firmeza. Evolucionamos hacia un modelo de abastecimiento estratégico. Implementamos procesos más exigentes de certificación y vigilancia. Fortalecemos el cumplimiento ético en todas las etapas del suministro.
¿Qué recomendaría a las empresas pequeñas que no pueden esperar por un permiso o enfrentar obstáculos que afecten su operación inmediata?
— Es un dilema profundo, porque está en juego la supervivencia. Pero yo apostaría por la sostenibilidad de largo plazo, incluso si eso implica dejar pasar oportunidades inmediatas. Poner en riesgo los valores para obtener agilidad puede hipotecar el futuro del negocio. Si una empresa depende de una decisión poco ética para subsistir, yo preferiría no seguir ese camino. Buscaría otras alternativas de negocio que estén alineadas con mis principios. Esa es una decisión difícil, pero necesaria si queremos cambiar la cultura empresarial.
¿Cómo interpreta el hecho de que muchas empresas en Guatemala sobreviven pagando para operar?
—El sector privado es el motor del desarrollo del país y debe dar el ejemplo. En la corrupción siempre hay un corruptor y un corrupto; ambas partes comparten responsabilidades. Debemos rechazar esa dinámica negativa. Si ambos actores se niegan a participar, es posible incidir para que la gestión pública evolucione hacia estándares de mayor transparencia y profesionalismo. Eso requiere valentía y coherencia ética.
La Cumbre explora cómo los principios éticos, la integridad y las prácticas de sociedades antiguas sentaron las bases de los estándares actuales en cumplimiento. ¿Qué enseñanza deja el Ajaw maya?
— La figura del Ajaw es una referencia muy adecuada. Era un liderazgo basado no solo en jerarquía, sino en propósito, visión de largo plazo y alta conciencia del entorno. Ese tipo de liderazgo es mucho más legítimo que el proveniente únicamente de la autoridad. En el mundo corporativo, necesitamos inspirar desde la visión y la capacidad de generar un impacto positivo, no desde el título del cargo.
¿Diría que ese tipo de liderazgo es esencialmente vocacional?
—Sin duda. El liderazgo no nace del cargo, sino de la vocación por transformar. Tiene que ver con creerse capaz de influir positivamente sobre todos los grupos de interés que rodean a una empresa. Eso incluye colaboradores, proveedores, clientes, comunidades, gobiernos y accionistas. El verdadero liderazgo busca generar valor colectivo de forma consciente, sin sacrificar el bienestar de unos por el éxito de otros.
¿Qué ocurre en los círculos de cumplimiento cuando una empresa no cumple con los estándares esperados?
— Si una empresa no cumple, simplemente no puede seguir formando parte. Los retos son constantes, porque las organizaciones están hechas de personas y todos enfrentamos dilemas éticos en algún momento. Por eso es vital contar con sistemas de gobernanza robustos, procesos de gestión claros y mecanismos de rendición de cuentas. Esos elementos permiten detectar desviaciones y desplazar esas conductas desde la propia cultura organizacional.
¿Qué mecanismos concretos implementan en CMI para prevenir o corregir esas desviaciones?
— Contamos con comités de ética regionales y locales, un canal de denuncias accesible para colaboradores y terceros. Asimismo, talleres de valores obligatorios para todo el personal. No importa el nivel jerárquico, todos deben participar. Estos mecanismos ayudan a identificar irregularidades y fortalecer la cultura interna de cumplimiento. Así protegemos la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
¿Cómo debe ser, desde su perspectiva, el perfil del director de cumplimiento dentro de una empresa moderna?
— Debe ser una figura transversal, clave para la sostenibilidad a largo plazo. Su función no debe ser la de controlador central, sino la de facilitador y acompañante del negocio. En CMI, nuestra líder de cumplimiento es una ejecutiva muy respetada. Ella no es la única responsable del cumplimiento: su papel es generar metodología, apoyar procesos y acompañar a los líderes del negocio en su gestión.
¿Diría entonces que el cumplimiento no es una función aislada, sino integrada al modelo organizacional?
—Así es. La función de cumplimiento no puede vivir en una burbuja. Debe integrarse a la estrategia y cultura de la organización como un eje de sostenibilidad. Por eso hablamos de una responsabilidad compartida. Todos los líderes son responsables del cumplimiento de normas y valores. El oficial de cumplimiento es un habilitador, no un auditor externo.
¿Cómo puede el cumplimiento contribuir a agilizar procesos en países como Guatemala, sin caer en más burocracia?
— Ese es un equilibrio fundamental. Los negocios necesitan agilidad para responder a un entorno cambiante, pero sin sacrificar el control. Encontrar ese equilibrio no es fácil, pero es posible. Un exceso de control puede hacer lenta a una empresa. Pero la ausencia de controles la vuelve frágil y poco sostenible. El cumplimiento debe facilitar la operación, no estorbarla. Ese es su verdadero valor estratégico.
