EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Metodologías que transforman proyectos cuando se entienden desde el cliente.
“Los proyectos no terminan mal. Empiezan mal.” La frase la consolidan Bent Flyvbjerg y Dan Gardner en How Big Things Get Done tras analizar 16 000 proyectos en 136 países. Y encierra una verdad incómoda para la industria inmobiliaria: el reto rara vez está en la construcción. Está en la estructuración. En el orden, la disciplina y la gobernanza con que se arma o no se arma un proyecto desde el día cero.
Los números son contundentes: solo el 8.5 % de los grandes proyectos cumple en costo y en tiempo. Apenas el 0.5 % cumple, además, en beneficios. Es decir, uno de cada 200.
Por qué importa
Durante décadas, la administración de proyectos operó bajo una lógica secuencial y jerárquica. El desarrollador definía. El arquitecto diseñaba. El constructor construía. Cada actor entraba a escena cuando le tocaba y resolvía los problemas que los anteriores le habían dejado sin querer.
Otto Scharmer y Katrin Kaufer, del MIT, le pusieron nombre en Leading from the Emerging Future: ese modelo opera desde una conciencia de “egosistema”, centrada en el bienestar de cada parte aislada. La alternativa que proponen es la conciencia de ecosistema: orientada al bienestar del todo, donde las partes solo encuentran sentido en relación.
Trasladado a un proyecto: el egosistema cuida silos, no se deja ayudar, no pide ayuda. El ecosistema arma equipo desde la primera junta.
El punto de partida
La transformación va más allá de cualquier software o certificación. Ha sido entender que el éxito o el fracaso se decide antes de mover una sola piedra.
Flyvbjerg lo formula como think slow, act fast: planear despacio, ejecutar rápido. Lo contrario, que sigue siendo la norma, produce proyectos que comienzan en sprint y terminan en agonía.
La planeación lenta no es burocracia. Es el espacio donde, con una vista 360°, revisamos y entendemos el modelo de negocio del cliente, mapeamos sus expectativas, quitamos miedos y cumplimos sueños.
La pregunta correcta al inicio no es cómo lo construimos. Es para quién y para qué.
El enfoque Axioma
Con esa convicción nace la metodología Axioma, centrada en el cliente, distinta a las herramientas técnicas con las que suele confundirse la disciplina.
Lean Construction, BIM y el Last Planner System son metodologías poderosas que han elevado el estándar de la industria y resuelven preguntas operativas críticas: cómo planear, cómo coordinar, cómo eliminar desperdicios. El enfoque Axioma se apoya en ellas y suma una pregunta que mantiene el norte del proyecto: ¿Y si fuera tu proyecto?
La metodología estructura los proyectos en cinco etapas, 13 áreas de conocimiento y 23 herramientas esenciales, pensadas desde el dueño del proyecto: sus prioridades, sus restricciones, sus decisiones difíciles —hasta el último colaborador en obra.
No es servir al cliente. Es pensar con y como el cliente. Caminar en sus zapatos. Llevarlo de la mano por las decisiones que solo él puede tomar, y blindarlas con disciplina y proceso.
El cliente en la mesa
El cambio operativo más concreto es traer a todos los involucrados a la mesa desde el día uno. Al financiero, al desarrollador, al comercializador, al arquitecto, al legal, al gerente de proyectos, al constructor, inclusive al operador del proyecto. Aunque la participación de alguno parezca pequeña, que esté. Que escuche. Que opine.
Una conversación con Ernesto Coppel, fundador de Pueblo Bonito, lo ilustra. En la presentación de un proyecto hotelero, mandó a llamar al ama de llaves a la junta. Le mostró el plano. Ella preguntó por el piso. “De barro, con una boquilla de ese tamaño”, le respondieron. “No me gusta”, dijo. “Yo paso con el ‘carrito’ a las 7:00 a. m. y los huéspedes marcan a recepción para que no haga ruido.”
Una decisión silenciosa, en una junta de especialistas, habría causado quejas y reseñas durante años. Una pregunta del ama de llaves la corrigió en cinco minutos. Esa es, en una sola escena, la diferencia entre administrar un proyecto y gobernarlo.
Balance
Las metodologías que han transformado la administración de proyectos no introdujeron fórmulas más sofisticadas. Agregaron una variable sencilla a la ecuación, y una verdad profundamente incómoda: el conocimiento crítico está repartido entre muchas personas, empezando por el cliente, y casi ninguna suele estar invitada a la primera junta.
Integrar al cliente desde el inicio no es un gesto de servicio. Es la metodología. Es lo que hace que el cliente sienta que el proyecto es suyo, no algo que le entregaron.
Es también lo que distingue los proyectos que terminan bien de los que, en realidad, ya empezaron mal. Armen el equipo desde el inicio. Tráiganlo a la mesa. Pregunten: “¿Y si fuera tu proyecto?”, antes de mover la primera piedra.
“Los proyectos no se construyen con concreto, acero y cristal. Se construyen con las preguntas que alguien se atrevió a hacer a tiempo.”}
Antonio Villarreal Saldaña es fundador y director general de Axioma Proyectos, firma mexicana de Project & Construction Management con 15 años de operación. Cuenta con 33 años de experiencia en la industria. Es autor del libro ¿Y si fuera tu proyecto? y habitual conferencista en México y Centroamérica.
Las opiniones expresadas en esta columna son responsabilidad exclusiva del autor y no reflejan necesariamente la postura editorial de República ni la de sus directivos, colaboradores o anunciantes.
Metodologías que transforman proyectos cuando se entienden desde el cliente.
“Los proyectos no terminan mal. Empiezan mal.” La frase la consolidan Bent Flyvbjerg y Dan Gardner en How Big Things Get Done tras analizar 16 000 proyectos en 136 países. Y encierra una verdad incómoda para la industria inmobiliaria: el reto rara vez está en la construcción. Está en la estructuración. En el orden, la disciplina y la gobernanza con que se arma o no se arma un proyecto desde el día cero.
Los números son contundentes: solo el 8.5 % de los grandes proyectos cumple en costo y en tiempo. Apenas el 0.5 % cumple, además, en beneficios. Es decir, uno de cada 200.
Por qué importa
Durante décadas, la administración de proyectos operó bajo una lógica secuencial y jerárquica. El desarrollador definía. El arquitecto diseñaba. El constructor construía. Cada actor entraba a escena cuando le tocaba y resolvía los problemas que los anteriores le habían dejado sin querer.
Otto Scharmer y Katrin Kaufer, del MIT, le pusieron nombre en Leading from the Emerging Future: ese modelo opera desde una conciencia de “egosistema”, centrada en el bienestar de cada parte aislada. La alternativa que proponen es la conciencia de ecosistema: orientada al bienestar del todo, donde las partes solo encuentran sentido en relación.
Trasladado a un proyecto: el egosistema cuida silos, no se deja ayudar, no pide ayuda. El ecosistema arma equipo desde la primera junta.
El punto de partida
La transformación va más allá de cualquier software o certificación. Ha sido entender que el éxito o el fracaso se decide antes de mover una sola piedra.
Flyvbjerg lo formula como think slow, act fast: planear despacio, ejecutar rápido. Lo contrario, que sigue siendo la norma, produce proyectos que comienzan en sprint y terminan en agonía.
La planeación lenta no es burocracia. Es el espacio donde, con una vista 360°, revisamos y entendemos el modelo de negocio del cliente, mapeamos sus expectativas, quitamos miedos y cumplimos sueños.
La pregunta correcta al inicio no es cómo lo construimos. Es para quién y para qué.
El enfoque Axioma
Con esa convicción nace la metodología Axioma, centrada en el cliente, distinta a las herramientas técnicas con las que suele confundirse la disciplina.
Lean Construction, BIM y el Last Planner System son metodologías poderosas que han elevado el estándar de la industria y resuelven preguntas operativas críticas: cómo planear, cómo coordinar, cómo eliminar desperdicios. El enfoque Axioma se apoya en ellas y suma una pregunta que mantiene el norte del proyecto: ¿Y si fuera tu proyecto?
La metodología estructura los proyectos en cinco etapas, 13 áreas de conocimiento y 23 herramientas esenciales, pensadas desde el dueño del proyecto: sus prioridades, sus restricciones, sus decisiones difíciles —hasta el último colaborador en obra.
No es servir al cliente. Es pensar con y como el cliente. Caminar en sus zapatos. Llevarlo de la mano por las decisiones que solo él puede tomar, y blindarlas con disciplina y proceso.
El cliente en la mesa
El cambio operativo más concreto es traer a todos los involucrados a la mesa desde el día uno. Al financiero, al desarrollador, al comercializador, al arquitecto, al legal, al gerente de proyectos, al constructor, inclusive al operador del proyecto. Aunque la participación de alguno parezca pequeña, que esté. Que escuche. Que opine.
Una conversación con Ernesto Coppel, fundador de Pueblo Bonito, lo ilustra. En la presentación de un proyecto hotelero, mandó a llamar al ama de llaves a la junta. Le mostró el plano. Ella preguntó por el piso. “De barro, con una boquilla de ese tamaño”, le respondieron. “No me gusta”, dijo. “Yo paso con el ‘carrito’ a las 7:00 a. m. y los huéspedes marcan a recepción para que no haga ruido.”
Una decisión silenciosa, en una junta de especialistas, habría causado quejas y reseñas durante años. Una pregunta del ama de llaves la corrigió en cinco minutos. Esa es, en una sola escena, la diferencia entre administrar un proyecto y gobernarlo.
Balance
Las metodologías que han transformado la administración de proyectos no introdujeron fórmulas más sofisticadas. Agregaron una variable sencilla a la ecuación, y una verdad profundamente incómoda: el conocimiento crítico está repartido entre muchas personas, empezando por el cliente, y casi ninguna suele estar invitada a la primera junta.
Integrar al cliente desde el inicio no es un gesto de servicio. Es la metodología. Es lo que hace que el cliente sienta que el proyecto es suyo, no algo que le entregaron.
Es también lo que distingue los proyectos que terminan bien de los que, en realidad, ya empezaron mal. Armen el equipo desde el inicio. Tráiganlo a la mesa. Pregunten: “¿Y si fuera tu proyecto?”, antes de mover la primera piedra.
“Los proyectos no se construyen con concreto, acero y cristal. Se construyen con las preguntas que alguien se atrevió a hacer a tiempo.”}
Antonio Villarreal Saldaña es fundador y director general de Axioma Proyectos, firma mexicana de Project & Construction Management con 15 años de operación. Cuenta con 33 años de experiencia en la industria. Es autor del libro ¿Y si fuera tu proyecto? y habitual conferencista en México y Centroamérica.
Las opiniones expresadas en esta columna son responsabilidad exclusiva del autor y no reflejan necesariamente la postura editorial de República ni la de sus directivos, colaboradores o anunciantes.
