EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: El liderazgo empresarial en Hispanoamérica ha evolucionado con el tiempo, priorizando la resiliencia, la empatía y la integración de la tecnología en los negocios, según Mauricio Janauskas, socio senior & managing partner Hispanoamérica de McKinsey.
Las industrias enfrentan desafíos crecientes, como la transformación tecnológica y la necesidad de adaptarse a regulaciones cada vez más exigentes en mercados altamente dinámicos.
Estas reflexiones fueron compartidas en exclusiva durante el McKinsey Forum Guatemala 2025, donde República es media partner, en una conversación sobre los desafíos y oportunidades en la adaptación empresarial de la región.
En su experiencia, ¿cómo ha visto que ha evolucionado el liderazgo empresarial en Hispanoamérica? ¿Y cuáles son las habilidades esenciales que hay que tener hoy en día?
— Una pregunta difícil. Con la cantidad de cambios que uno vive, los cambios de liderazgo representan un desafío cada vez mayor. Creo que, en cuanto a estilos de liderazgo, en general hemos visto una evolución con el tiempo. Cada vez más perfiles llegan a los niveles de gerencia general o a posiciones de gran relevancia dentro de las compañías.
En los últimos años, en particular, se ha visto un crecimiento en la resiliencia como una característica clave en los líderes. Lo segundo es la capacidad de liderazgo propiamente dicha: la habilidad de inspirar, movilizar y desarrollar equipos de talento. También veo que cada vez más líderes tienen un conocimiento mayor de temas tecnológicos y los integran en el negocio. Además, la empatía y la capacidad de escucha se han vuelto fundamentales para acercarse tanto a los colaboradores como a los clientes. Finalmente, otro rasgo clave es la visión, la capacidad de mirar hacia el futuro y alinear a toda la organización en torno a un propósito común.
En sectores como la energía, infraestructura y consumo, ¿cuál considera que es el mayor desafío que enfrentan las industrias hoy en día?
— Es difícil señalar un único desafío, especialmente en industrias tan diversas. Sin embargo, creo que uno de los principales es la transformación del negocio y la tecnología. Estamos en un contexto de cambios acelerados que impactan directamente en los modelos de negocio, lo que obliga a las empresas a adaptarse rápidamente para mantenerse competitivas.
Otro gran reto es la creciente cantidad de stakeholders que las empresas deben gestionar, además de los tradicionales. La regulación es cada vez más exigente, al igual que las expectativas de los consumidores, lo que añade una capa de complejidad a la toma de decisiones. Por último, la disrupción tecnológica está transformando los mercados a nivel global, reduciendo la ventaja de lo local y obligando a las empresas a repensar constantemente su propuesta de valor.
En un entorno donde la disrupción es constante, muchas empresas fallan en transformar su modelo de negocio antes de que sea demasiado tarde, ¿cómo se puede identificar ese momento exacto en el que una compañía debe replantear su estrategia antes de que el mercado lo haga por ella?
— Creo que las empresas deben operar bajo la mentalidad de que su modelo de negocio está en constante evolución. Antes, las estrategias empresariales solían definirse en planes de cinco años y revisarse periódicamente. Hoy en día, la velocidad del cambio obliga a hacer revisiones mucho más frecuentes, incluso cada pocos meses. Lo que he observado en empresas exitosas es que adoptan estrategias dinámicas y flexibles, adaptándose rápidamente a los cambios del entorno.
Además, las compañías que mejor se reinventan suelen mantener una sensación constante de incomodidad, evitando caer en la complacencia. Los líderes que se preocupan por el estancamiento suelen ser quienes logran transformar sus empresas a tiempo.
¿Existe algún patrón recurrente que haya identificado en las empresas que logran no solo crecer, sino reinventarse con éxito a lo largo del tiempo?
— Sí, hay ciertos patrones que se repiten en las empresas más exitosas. En primer lugar, suelen replantear constantemente su modelo operativo, adaptándolo a los cambios del mercado y a las nuevas realidades de negocio.
En segundo lugar, no solo buscan optimizar lo que ya hacen bien, sino que exploran nuevas áreas de crecimiento e innovación. Otro factor clave es el liderazgo. Las empresas con visión de largo plazo suelen tener líderes que inspiran, desafían y empujan a la organización hacia delante. Estos líderes gestionan el presente y están siempre pensando en el futuro, anticipando cambios y adaptándose de manera proactiva.
La inversión en tecnología ha sido clave en el crecimiento de algunas empresas. ¿Cómo pueden las compañías latinoamericanas balancear esa necesidad de innovar con las limitaciones de capital y el acceso al financiamiento?
— Muchas veces, el problema no es la falta de inversión en tecnología, sino la optimización de esa inversión. En muchas empresas, los directivos sienten que han invertido grandes sumas en tecnología, pero no ven el retorno esperado. Antes de buscar más financiamiento, es clave evaluar si los recursos actuales están siendo utilizados de la mejor manera posible.
También es importante que los equipos ejecutivos tengan claridad sobre lo que se espera de cada inversión en tecnología. No basta con asumir que la transformación digital dará frutos en algún momento futuro; se necesitan casos de negocio sólidos que justifiquen cada inversión. Finalmente, hay que tener en cuenta que no invertir en tecnología también tiene un costo: si una empresa no se transforma, corre el riesgo de quedarse atrás frente a su competencia.
Si la lógica de winner takes it all domina las nuevas arenas, ¿qué estrategias cree que pueden adoptar las nuevas empresas para competir y no quedarse relegadas a un segundo lugar?
— En estos nuevos mercados, competir directamente contra los grandes jugadores no siempre es la mejor estrategia. Las empresas pueden encontrar oportunidades complementarias, ya sea convirtiéndose en proveedores de estas grandes plataformas, invirtiendo en sectores relacionados o incorporando innovaciones en su modelo de negocio. Un buen ejemplo es lo que ocurre en Centroamérica, donde muchas empresas están encontrando oportunidades en la exportación hacia EE. UU. Sectores como la agricultura en Guatemala tienen un enorme potencial.
Por otro lado, en áreas como pagos y comercio electrónico, las compañías que no se transformen corren el riesgo de desaparecer. La clave es identificar dónde se puede aportar valor sin intentar replicar exactamente lo que hacen los grandes jugadores.
El liderazgo empresarial en Hispanoamérica ha evolucionado con el tiempo, priorizando la resiliencia, la empatía y la integración de la tecnología en los negocios, según Mauricio Janauskas, socio senior & managing partner Hispanoamérica de McKinsey.
Las industrias enfrentan desafíos crecientes, como la transformación tecnológica y la necesidad de adaptarse a regulaciones cada vez más exigentes en mercados altamente dinámicos.
Estas reflexiones fueron compartidas en exclusiva durante el McKinsey Forum Guatemala 2025, donde República es media partner, en una conversación sobre los desafíos y oportunidades en la adaptación empresarial de la región.
En su experiencia, ¿cómo ha visto que ha evolucionado el liderazgo empresarial en Hispanoamérica? ¿Y cuáles son las habilidades esenciales que hay que tener hoy en día?
— Una pregunta difícil. Con la cantidad de cambios que uno vive, los cambios de liderazgo representan un desafío cada vez mayor. Creo que, en cuanto a estilos de liderazgo, en general hemos visto una evolución con el tiempo. Cada vez más perfiles llegan a los niveles de gerencia general o a posiciones de gran relevancia dentro de las compañías.
En los últimos años, en particular, se ha visto un crecimiento en la resiliencia como una característica clave en los líderes. Lo segundo es la capacidad de liderazgo propiamente dicha: la habilidad de inspirar, movilizar y desarrollar equipos de talento. También veo que cada vez más líderes tienen un conocimiento mayor de temas tecnológicos y los integran en el negocio. Además, la empatía y la capacidad de escucha se han vuelto fundamentales para acercarse tanto a los colaboradores como a los clientes. Finalmente, otro rasgo clave es la visión, la capacidad de mirar hacia el futuro y alinear a toda la organización en torno a un propósito común.
En sectores como la energía, infraestructura y consumo, ¿cuál considera que es el mayor desafío que enfrentan las industrias hoy en día?
— Es difícil señalar un único desafío, especialmente en industrias tan diversas. Sin embargo, creo que uno de los principales es la transformación del negocio y la tecnología. Estamos en un contexto de cambios acelerados que impactan directamente en los modelos de negocio, lo que obliga a las empresas a adaptarse rápidamente para mantenerse competitivas.
Otro gran reto es la creciente cantidad de stakeholders que las empresas deben gestionar, además de los tradicionales. La regulación es cada vez más exigente, al igual que las expectativas de los consumidores, lo que añade una capa de complejidad a la toma de decisiones. Por último, la disrupción tecnológica está transformando los mercados a nivel global, reduciendo la ventaja de lo local y obligando a las empresas a repensar constantemente su propuesta de valor.
En un entorno donde la disrupción es constante, muchas empresas fallan en transformar su modelo de negocio antes de que sea demasiado tarde, ¿cómo se puede identificar ese momento exacto en el que una compañía debe replantear su estrategia antes de que el mercado lo haga por ella?
— Creo que las empresas deben operar bajo la mentalidad de que su modelo de negocio está en constante evolución. Antes, las estrategias empresariales solían definirse en planes de cinco años y revisarse periódicamente. Hoy en día, la velocidad del cambio obliga a hacer revisiones mucho más frecuentes, incluso cada pocos meses. Lo que he observado en empresas exitosas es que adoptan estrategias dinámicas y flexibles, adaptándose rápidamente a los cambios del entorno.
Además, las compañías que mejor se reinventan suelen mantener una sensación constante de incomodidad, evitando caer en la complacencia. Los líderes que se preocupan por el estancamiento suelen ser quienes logran transformar sus empresas a tiempo.
¿Existe algún patrón recurrente que haya identificado en las empresas que logran no solo crecer, sino reinventarse con éxito a lo largo del tiempo?
— Sí, hay ciertos patrones que se repiten en las empresas más exitosas. En primer lugar, suelen replantear constantemente su modelo operativo, adaptándolo a los cambios del mercado y a las nuevas realidades de negocio.
En segundo lugar, no solo buscan optimizar lo que ya hacen bien, sino que exploran nuevas áreas de crecimiento e innovación. Otro factor clave es el liderazgo. Las empresas con visión de largo plazo suelen tener líderes que inspiran, desafían y empujan a la organización hacia delante. Estos líderes gestionan el presente y están siempre pensando en el futuro, anticipando cambios y adaptándose de manera proactiva.
La inversión en tecnología ha sido clave en el crecimiento de algunas empresas. ¿Cómo pueden las compañías latinoamericanas balancear esa necesidad de innovar con las limitaciones de capital y el acceso al financiamiento?
— Muchas veces, el problema no es la falta de inversión en tecnología, sino la optimización de esa inversión. En muchas empresas, los directivos sienten que han invertido grandes sumas en tecnología, pero no ven el retorno esperado. Antes de buscar más financiamiento, es clave evaluar si los recursos actuales están siendo utilizados de la mejor manera posible.
También es importante que los equipos ejecutivos tengan claridad sobre lo que se espera de cada inversión en tecnología. No basta con asumir que la transformación digital dará frutos en algún momento futuro; se necesitan casos de negocio sólidos que justifiquen cada inversión. Finalmente, hay que tener en cuenta que no invertir en tecnología también tiene un costo: si una empresa no se transforma, corre el riesgo de quedarse atrás frente a su competencia.
Si la lógica de winner takes it all domina las nuevas arenas, ¿qué estrategias cree que pueden adoptar las nuevas empresas para competir y no quedarse relegadas a un segundo lugar?
— En estos nuevos mercados, competir directamente contra los grandes jugadores no siempre es la mejor estrategia. Las empresas pueden encontrar oportunidades complementarias, ya sea convirtiéndose en proveedores de estas grandes plataformas, invirtiendo en sectores relacionados o incorporando innovaciones en su modelo de negocio. Un buen ejemplo es lo que ocurre en Centroamérica, donde muchas empresas están encontrando oportunidades en la exportación hacia EE. UU. Sectores como la agricultura en Guatemala tienen un enorme potencial.
Por otro lado, en áreas como pagos y comercio electrónico, las compañías que no se transformen corren el riesgo de desaparecer. La clave es identificar dónde se puede aportar valor sin intentar replicar exactamente lo que hacen los grandes jugadores.
