El código sísmico cumple una promesa: salva vidas. Pero, en términos de negocio, puede dejar el edificio como un activo “desechable” después del golpe, sin reparación viable y con paros operativos prolongados.
En entrevista con República Empresa, Kit Miyamoto, ingeniero estructural y fundador de Miyamoto International, insiste en pasar de “cumplir” a gestionar riesgo: aislamiento de base, monitoreo con acelerómetros, redundancia en funciones críticas y un seguro balanceado, porque la factura se siente en ingresos y mercado.
Cuando una empresa mide bien su riesgo sísmico, ¿qué decisión cambia primero: inversión en el edificio, en la operación o en el seguro?
—Hoy la mayoría construye según el código y asume que con eso alcanza. El problema es que el código apunta a lo que llamamos life safety, algo parecido a un choque de carros.
El carro se pierde, pero se salvan vidas. En edificios, la lógica es similar. Si usted cumple el mínimo, protege vidas, pero no necesariamente protege el activo.
Después de un terremoto grande, muchos edificios quedan, en la práctica, para desechar. Casi nunca se reparan. Por eso, en entornos de inversión se tiende a minimizar el gasto de capital y no pensar demasiado en desempeño post-sismo.
Además, existe un mito fuerte. Se cree que la construcción nueva es a prueba de terremotos si sigue el código más reciente, si la diseñan los mejores ingenieros y la construye la mejor empresa. No es cierto.
Lo que sí existe es la posibilidad de mejorar el desempeño con tecnología. Usted puede evitar que el edificio sea “desechable” con dispositivos que absorben el impacto para que no se rompa. Y, al mismo tiempo, puede bajar costos. Eso es algo que los inversionistas deberían mirar en serio.
En Japón, ¿cómo se “cuida” un edificio como activo?
—En Japón tenemos terremotos grandes cada cinco años, y la gente vive con esa realidad. Por eso hay mucha conciencia sobre resiliencia sísmica.
Un ejemplo es el aislamiento sísmico de base. Aumenta el costo un 5 %, pero muchas personas lo pagan porque entienden que reduce la probabilidad de perder el apartamento. Para los desarrolladores también funciona como argumento de venta y permite vender a un precio más alto. Además, se monitorean los edificios. La construcción nueva aquí también debería hacerlo.
Se pueden instalar acelerómetros en varios puntos del edificio. Cuando ocurre un sismo, se registra qué pasó realmente.
Luego esos datos se introducen al modelo computacional y se “reproduce” el sacudimiento. Así se entiende qué le ocurrió a la estructura. Muchas veces se ven grietas y nadie sabe qué significan. Con monitoreo, la diferencia es enorme para decidir reocupación y reparación con rapidez.
¿Cómo decidir qué activos priorizar?
—Yo priorizaría infraestructura que define la velocidad de recuperación. El aeropuerto es clave.
Después de un terremoto, poder usar el aeropuerto rápidamente determina qué tan rápido se mueve la respuesta, la recuperación y la reconstrucción. Yo invertiría en fortalecer su estructura, además de puentes críticos y partes de la red de transporte.
También involucraría al sector privado para asegurar capacidad operativa inmediata. Es decir, que contratistas y equipo pesado estén disponibles justo después del sismo. Muchas empresas estarían dispuestas a aportar, pero si no se coordina, no ocurre.
Y establecería protocolos y plataformas de evaluación de daños.
Antes se evaluaba casa por casa. Hoy se puede hacer mejor con plataformas apoyadas en IA: una persona toma una foto y el sistema ayuda a clasificar, por ejemplo, etiqueta roja o verde.
En los últimos 15 años hemos evaluado casi 700 000 edificios en el mundo. Esa base de datos permite planificar distinto. Ya no necesita cientos de ingenieros en cada zona; podría funcionar con uno por área y apoyo tecnológico.
Para edificios privados, además, usaría tecnologías como dispositivos AMP, porque aumentan la resiliencia y también pueden reducir costos.
¿Qué puede hacer una empresa en esos segundos de alerta previa para reducir daño y evitar paros?
—Primero, entender que la resistencia sísmica suele ser más accesible de lo que la gente cree. A veces es extremadamente costoefectiva, y vale la pena revisarlo en los edificios.
Segundo, corregir una idea común. Mucha gente cree que el gran riesgo es el colapso del edificio. En realidad, la proporción de colapso suele ser de 1 a 2 %, así que 98 % no colapsa.
Eso no quiere decir que no haya daño. En el estudio de riesgo que hicimos aquí, el escenario es duro: cerca del 50 % de los edificios quedaría fuera de uso, con daño en distintos niveles. Y el impacto humano también es enorme: se proyectan alrededor de 50 000 a 60 000 muertes, cerca de 200 000 heridos y entre 2 y 3M de personas sin hogar.
Por eso, en el momento del evento, el riesgo típico para la mayoría no es el colapso total, sino los objetos que caen y los elementos que se desprenden. En general, salir corriendo suele causar lesiones. Con frecuencia, quedarse adentro y protegerse de lo que cae es más seguro.
El gobierno japonés habló de pérdidas de USD 17 591M por el sismo de inicios de 2024. ¿Dónde se siente ese golpe en las empresas?
—La mayor parte se siente en la pérdida de ingresos por participación de mercado.
¿Cómo decide una empresa qué conviene “duplicar” o repartir en otra ubicación?
—La base es la redundancia. Usted identifica qué funciones, si fallan en un solo punto, paralizan todo el negocio.
Un banco es un buen ejemplo. No puede depender de un solo centro de datos. Debe tener respaldo y capacidad de operar desde otra ubicación. Esa lógica aplica también para energía, agua, comunicaciones y logística.
El terremoto de 2010 en Puerto Príncipe, Haití, lo mostró con claridad. Muchos negocios sobrevivieron mejor porque tenían su propia electricidad y su propio sistema de agua. No dependían de servicios públicos.
En Japón ocurre lo contrario con frecuencia. Todo está centralizado e interconectado. En 2011, aunque Tokio está a cientos de kilómetros del epicentro, se paralizó durante bastante tiempo por esa dependencia. Cuando no hay respaldo, el impacto se vuelve sistémico.
Y hay una segunda capa que las empresas subestiman. La continuidad de su gente. En Puerto Rico 2020 vimos escuelas con diseños similares a los de aquí. Edificios de uno o dos niveles, con ventanas altas y pequeños elementos de concreto que pueden ser peligrosos y provocar colapsos.
Lo positivo es que muchas de esas vulnerabilidades se arreglan con medidas relativamente simples, como reforzar con plástico reforzado con fibra. Es casi como una “curita”, y funciona.
Además de duplicar infraestructura propia, las empresas deberían pensar en infraestructura crítica para la comunidad, como escuelas. Aunque su planta esté bien, si colapsa la escuela de los hijos de sus empleados, pierden personal, continuidad operativa y el impacto se amplifica.
En resumen, se necesita redundancia técnica y resiliencia social. No es solo tarea del gobierno. El gobierno se enfoca en lo grande, como aeropuertos, carreteras y puentes. La resiliencia real exige que empresas y comunidad también se protejan.
Para que la resiliencia se cumpla, ¿qué pesa más en el mercado: lo que exigen bancos, las aseguradoras o los grandes compradores?
—El seguro es interesante porque ayuda a ponerle precio a la resiliencia. Si usted tiene un edificio más resiliente, controla mejor cuánto seguro necesita y cuánto riesgo decide retener.
La idea clave es que no conviene transferir todo el riesgo al seguro. Eso es gestión de riesgo: combinar reducción del riesgo con transferencia del riesgo. Tener ambos es mucho más eficiente.
Además, el seguro no cubre todo. Por ejemplo, la pérdida de participación de mercado. Si la empresa se detiene y su competencia no, la póliza no le devuelve esa posición.
Los edificios resilientes tienden a tener mayor valor como activo, sobre todo donde el público entiende el riesgo y está dispuesto a pagarlo. Aquí también hay conciencia del riesgo.
Por eso insisto en que la tecnología tiene que mejorar seguridad y resiliencia, pero debe tener sentido económico. Si es mucho más caro, el mercado no lo compra. Si es más seguro y además más barato, para mí es un “no-brainer.”
Esto no se resuelve mirando solo el edificio. Hay que ver ingresos y participación de mercado, pero también cadena de suministro. De dónde vienen los insumos, cómo está el puerto, cómo está el aeropuerto, de quién depende la operación. Todo eso es gestión de riesgo vista de manera integral.
Un comentario final…
—Los terremotos van a ocurrir. Eso es 100 % seguro. Lo único que no sabemos es cuándo. Puede ser ahora o dentro de cinco años.
Por eso hacer prevención hoy es mejor que reaccionar después. El problema es que muchas inversiones se hacen cuando ya ocurrió el desastre. Siempre pasa igual. Después de un gran terremoto hay una ventana de unos cinco años en la que la gente invierte; luego vuelve a dejarlo.
Un gobierno inteligente y empresas inteligentes lo hacen antes, porque eso ahorra mucho dinero. Y hay algo más que yo he visto en muchos países.
Las empresas que se mantienen en pie y siguen operando después del sismo suelen salir fortalecidas, en parte porque la competencia se reduce. Mucha gente cree que, si hay un terremoto, toda la ciudad desaparece. No es así. Un 70 % sigue funcionando.
La disrupción social es enorme. Justamente por eso, quienes resisten y siguen operando tienden a hacerlo muy bien después.
La entrevista se realizó en inglés. Esta es una versión traducida.
El código sísmico cumple una promesa: salva vidas. Pero, en términos de negocio, puede dejar el edificio como un activo “desechable” después del golpe, sin reparación viable y con paros operativos prolongados.
En entrevista con República Empresa, Kit Miyamoto, ingeniero estructural y fundador de Miyamoto International, insiste en pasar de “cumplir” a gestionar riesgo: aislamiento de base, monitoreo con acelerómetros, redundancia en funciones críticas y un seguro balanceado, porque la factura se siente en ingresos y mercado.
Cuando una empresa mide bien su riesgo sísmico, ¿qué decisión cambia primero: inversión en el edificio, en la operación o en el seguro?
—Hoy la mayoría construye según el código y asume que con eso alcanza. El problema es que el código apunta a lo que llamamos life safety, algo parecido a un choque de carros.
El carro se pierde, pero se salvan vidas. En edificios, la lógica es similar. Si usted cumple el mínimo, protege vidas, pero no necesariamente protege el activo.
Después de un terremoto grande, muchos edificios quedan, en la práctica, para desechar. Casi nunca se reparan. Por eso, en entornos de inversión se tiende a minimizar el gasto de capital y no pensar demasiado en desempeño post-sismo.
Además, existe un mito fuerte. Se cree que la construcción nueva es a prueba de terremotos si sigue el código más reciente, si la diseñan los mejores ingenieros y la construye la mejor empresa. No es cierto.
Lo que sí existe es la posibilidad de mejorar el desempeño con tecnología. Usted puede evitar que el edificio sea “desechable” con dispositivos que absorben el impacto para que no se rompa. Y, al mismo tiempo, puede bajar costos. Eso es algo que los inversionistas deberían mirar en serio.
En Japón, ¿cómo se “cuida” un edificio como activo?
—En Japón tenemos terremotos grandes cada cinco años, y la gente vive con esa realidad. Por eso hay mucha conciencia sobre resiliencia sísmica.
Un ejemplo es el aislamiento sísmico de base. Aumenta el costo un 5 %, pero muchas personas lo pagan porque entienden que reduce la probabilidad de perder el apartamento. Para los desarrolladores también funciona como argumento de venta y permite vender a un precio más alto. Además, se monitorean los edificios. La construcción nueva aquí también debería hacerlo.
Se pueden instalar acelerómetros en varios puntos del edificio. Cuando ocurre un sismo, se registra qué pasó realmente.
Luego esos datos se introducen al modelo computacional y se “reproduce” el sacudimiento. Así se entiende qué le ocurrió a la estructura. Muchas veces se ven grietas y nadie sabe qué significan. Con monitoreo, la diferencia es enorme para decidir reocupación y reparación con rapidez.
¿Cómo decidir qué activos priorizar?
—Yo priorizaría infraestructura que define la velocidad de recuperación. El aeropuerto es clave.
Después de un terremoto, poder usar el aeropuerto rápidamente determina qué tan rápido se mueve la respuesta, la recuperación y la reconstrucción. Yo invertiría en fortalecer su estructura, además de puentes críticos y partes de la red de transporte.
También involucraría al sector privado para asegurar capacidad operativa inmediata. Es decir, que contratistas y equipo pesado estén disponibles justo después del sismo. Muchas empresas estarían dispuestas a aportar, pero si no se coordina, no ocurre.
Y establecería protocolos y plataformas de evaluación de daños.
Antes se evaluaba casa por casa. Hoy se puede hacer mejor con plataformas apoyadas en IA: una persona toma una foto y el sistema ayuda a clasificar, por ejemplo, etiqueta roja o verde.
En los últimos 15 años hemos evaluado casi 700 000 edificios en el mundo. Esa base de datos permite planificar distinto. Ya no necesita cientos de ingenieros en cada zona; podría funcionar con uno por área y apoyo tecnológico.
Para edificios privados, además, usaría tecnologías como dispositivos AMP, porque aumentan la resiliencia y también pueden reducir costos.
¿Qué puede hacer una empresa en esos segundos de alerta previa para reducir daño y evitar paros?
—Primero, entender que la resistencia sísmica suele ser más accesible de lo que la gente cree. A veces es extremadamente costoefectiva, y vale la pena revisarlo en los edificios.
Segundo, corregir una idea común. Mucha gente cree que el gran riesgo es el colapso del edificio. En realidad, la proporción de colapso suele ser de 1 a 2 %, así que 98 % no colapsa.
Eso no quiere decir que no haya daño. En el estudio de riesgo que hicimos aquí, el escenario es duro: cerca del 50 % de los edificios quedaría fuera de uso, con daño en distintos niveles. Y el impacto humano también es enorme: se proyectan alrededor de 50 000 a 60 000 muertes, cerca de 200 000 heridos y entre 2 y 3M de personas sin hogar.
Por eso, en el momento del evento, el riesgo típico para la mayoría no es el colapso total, sino los objetos que caen y los elementos que se desprenden. En general, salir corriendo suele causar lesiones. Con frecuencia, quedarse adentro y protegerse de lo que cae es más seguro.
El gobierno japonés habló de pérdidas de USD 17 591M por el sismo de inicios de 2024. ¿Dónde se siente ese golpe en las empresas?
—La mayor parte se siente en la pérdida de ingresos por participación de mercado.
¿Cómo decide una empresa qué conviene “duplicar” o repartir en otra ubicación?
—La base es la redundancia. Usted identifica qué funciones, si fallan en un solo punto, paralizan todo el negocio.
Un banco es un buen ejemplo. No puede depender de un solo centro de datos. Debe tener respaldo y capacidad de operar desde otra ubicación. Esa lógica aplica también para energía, agua, comunicaciones y logística.
El terremoto de 2010 en Puerto Príncipe, Haití, lo mostró con claridad. Muchos negocios sobrevivieron mejor porque tenían su propia electricidad y su propio sistema de agua. No dependían de servicios públicos.
En Japón ocurre lo contrario con frecuencia. Todo está centralizado e interconectado. En 2011, aunque Tokio está a cientos de kilómetros del epicentro, se paralizó durante bastante tiempo por esa dependencia. Cuando no hay respaldo, el impacto se vuelve sistémico.
Y hay una segunda capa que las empresas subestiman. La continuidad de su gente. En Puerto Rico 2020 vimos escuelas con diseños similares a los de aquí. Edificios de uno o dos niveles, con ventanas altas y pequeños elementos de concreto que pueden ser peligrosos y provocar colapsos.
Lo positivo es que muchas de esas vulnerabilidades se arreglan con medidas relativamente simples, como reforzar con plástico reforzado con fibra. Es casi como una “curita”, y funciona.
Además de duplicar infraestructura propia, las empresas deberían pensar en infraestructura crítica para la comunidad, como escuelas. Aunque su planta esté bien, si colapsa la escuela de los hijos de sus empleados, pierden personal, continuidad operativa y el impacto se amplifica.
En resumen, se necesita redundancia técnica y resiliencia social. No es solo tarea del gobierno. El gobierno se enfoca en lo grande, como aeropuertos, carreteras y puentes. La resiliencia real exige que empresas y comunidad también se protejan.
Para que la resiliencia se cumpla, ¿qué pesa más en el mercado: lo que exigen bancos, las aseguradoras o los grandes compradores?
—El seguro es interesante porque ayuda a ponerle precio a la resiliencia. Si usted tiene un edificio más resiliente, controla mejor cuánto seguro necesita y cuánto riesgo decide retener.
La idea clave es que no conviene transferir todo el riesgo al seguro. Eso es gestión de riesgo: combinar reducción del riesgo con transferencia del riesgo. Tener ambos es mucho más eficiente.
Además, el seguro no cubre todo. Por ejemplo, la pérdida de participación de mercado. Si la empresa se detiene y su competencia no, la póliza no le devuelve esa posición.
Los edificios resilientes tienden a tener mayor valor como activo, sobre todo donde el público entiende el riesgo y está dispuesto a pagarlo. Aquí también hay conciencia del riesgo.
Por eso insisto en que la tecnología tiene que mejorar seguridad y resiliencia, pero debe tener sentido económico. Si es mucho más caro, el mercado no lo compra. Si es más seguro y además más barato, para mí es un “no-brainer.”
Esto no se resuelve mirando solo el edificio. Hay que ver ingresos y participación de mercado, pero también cadena de suministro. De dónde vienen los insumos, cómo está el puerto, cómo está el aeropuerto, de quién depende la operación. Todo eso es gestión de riesgo vista de manera integral.
Un comentario final…
—Los terremotos van a ocurrir. Eso es 100 % seguro. Lo único que no sabemos es cuándo. Puede ser ahora o dentro de cinco años.
Por eso hacer prevención hoy es mejor que reaccionar después. El problema es que muchas inversiones se hacen cuando ya ocurrió el desastre. Siempre pasa igual. Después de un gran terremoto hay una ventana de unos cinco años en la que la gente invierte; luego vuelve a dejarlo.
Un gobierno inteligente y empresas inteligentes lo hacen antes, porque eso ahorra mucho dinero. Y hay algo más que yo he visto en muchos países.
Las empresas que se mantienen en pie y siguen operando después del sismo suelen salir fortalecidas, en parte porque la competencia se reduce. Mucha gente cree que, si hay un terremoto, toda la ciudad desaparece. No es así. Un 70 % sigue funcionando.
La disrupción social es enorme. Justamente por eso, quienes resisten y siguen operando tienden a hacerlo muy bien después.
La entrevista se realizó en inglés. Esta es una versión traducida.
