EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Julio Giraut, socio senior en McKinsey Panamá, comparte su visión sobre el desempeño organizacional y el liderazgo en Centroamérica. Lideró durante ocho años la expansión regional de la firma, identificando el potencial del talento local y la importancia de adaptar las organizaciones a los cambios tecnológicos y culturales.
Giraut profundiza en la necesidad de liderazgos más colaborativos y humanos, así como la transferencia efectiva de conocimiento. Destaca cómo la sostenibilidad se ha convertido en un factor esencial para la competitividad empresarial. Subraya desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas centroamericanas para seguir creciendo en un entorno dinámico e innovador.
¿Qué le motivó a especializarse en el desempeño organizacional y de personas en McKinsey?
—Pasé los últimos ocho años liderando la creación y expansión de la oficina de McKinsey en Centroamérica. En ese proceso observé dos características clave de la región: empresas familiares con fuerte crecimiento y un liderazgo joven.
También noté que estas dinámicas se repetían en mercados emergentes como Medio Oriente o Sudeste Asiático. Esa coincidencia me inspiró a profundizar en cómo acompañar a las organizaciones en sus transiciones.
El objetivo fue convertir la práctica en un motor de crecimiento e innovación, centrado en tres pilares: actualizar modelos operativos en la era de la IA, crear comunidades para líderes emergentes y acompañar la transformación hacia estilos de liderazgo más colaborativos y menos jerárquicos.
¿Qué rasgos distinguen al talento centroamericano frente al de otros mercados internacionales?
—Lo primero es una gran hambre de conocimiento, acompañada de la humildad de querer aprender y reconocer lo que viene de afuera. Ese deseo de crecer marca la diferencia.
Segundo, una ética de trabajo sólida, caracterizada por dedicación, esfuerzo y la capacidad de trabajar en equipo. Es un rasgo muy consistente en los distintos países de la región.
Por último, el talento centroamericano responde de igual a igual frente a colegas globales. En McKinsey lo hemos comprobado al ver cómo se desempeñan con éxito en proyectos de alcance internacional.
Cuando las organizaciones centroamericanas buscan mejorar su desempeño, ¿cuáles son los errores más frecuentes que suelen cometer?
—Prefiero empezar por lo positivo: he visto empresas que logran avances notables al traer talento extranjero para entrenar al local, generando transferencia de conocimiento y un crecimiento sostenido.
Esa práctica permitió a muchas organizaciones expandirse y consolidar operaciones más sólidas, con cuadros preparados para liderar nuevas etapas.
El error más común es quedarse en cambios superficiales de talento. No se trata de mover piezas, sino de preguntarse qué perfiles se necesitan, cómo se transfiere el conocimiento y cómo hacer que ese proceso se vuelva natural dentro de la organización.
¿Considera posible transformar una organización sin reemplazar a las personas que la dirigen desde la cúpula?
—En nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos sorprenden por su capacidad de adaptarse y cambiar, siempre que exista apertura y humildad. No suele ser necesario reemplazar a toda la organización.
Generalmente, se distinguen tres perfiles: quienes se entusiasman de inmediato con la transformación, quienes necesitan tiempo para convencerse y quienes se resisten de forma persistente.
En muchos casos, los más reacios terminan optando por salir por decisión propia, cuando ven que la organización ya tomó un rumbo claro y que la mayoría respalda ese cambio.
Más allá de los resultados financieros, ¿cómo se puede medir la salud real de una organización?
—Utilizamos herramientas como el Organizational Health Index, que mide 25 prácticas gerenciales agrupadas en siete dimensiones, desde liderazgo hasta innovación.
Con ello comparamos a una empresa frente a pares de su industria o región, para identificar fortalezas y debilidades. Es un marco cuantitativo que ayuda a ver más allá de los números financieros.
Complementamos con entrevistas en profundidad que revelan la historia, traumas organizacionales y patrones culturales. Eso permite diagnosticar qué debe transformarse y cómo fortalecer la cultura para lograr una salud sostenible.
¿Qué aprendizajes dejó la pandemia a las organizaciones de Centroamérica en términos de desempeño y cultura?
—La pandemia aceleró cambios que quizá hubieran tomado una década. Uno de los más relevantes fue la adopción de la tecnología digital como parte del día a día de las empresas.
También obligó a los líderes a mostrar un lado más humano, más cercano a sus equipos, lo que generó una relación distinta entre jefes y colaboradores. Ese cambio cultural se mantiene y se valora.
Además, muchas organizaciones se dieron cuenta de que podían ser más ágiles de lo que pensaban. Las decisiones rápidas y los equipos flexibles pasaron de ser excepcionales a convertirse en la norma.
¿Qué tendencias en liderazgo y gestión de talento ve como más relevantes para los próximos cinco a diez años en la región?
—El liderazgo del futuro será menos jerárquico y más colaborativo. Los líderes ya no tendrán todas las respuestas, sino la capacidad de hacer las preguntas correctas y de integrar distintas perspectivas.
Otro cambio importante es la inclusión generacional. Los jóvenes entran con nuevas expectativas sobre propósito, flexibilidad y balance, y las organizaciones deben adaptarse a esa realidad para no perder talento.
Finalmente, la IA y la automatización transformarán el trabajo. No desaparecerán los empleos, pero sí cambiarán las habilidades necesarias. El liderazgo deberá enfocarse en acompañar a las personas en esa transición.
Desde su rol en McKinsey, ¿cómo apoyan a las empresas centroamericanas a dar estos saltos de transformación?
—Trabajamos de forma muy cercana con los equipos de liderazgo, no solo diseñando estrategias sino asegurándonos de que las capacidades queden dentro de la organización.
Eso implica procesos de entrenamiento, creación de academias internas y comunidades de aprendizaje. La idea es que la empresa no dependa de consultores externos, sino que tenga sus propios motores de cambio.
Además, acompañamos a los líderes en su desarrollo personal, porque la transformación organizacional empieza con el ejemplo que ellos mismos dan.
¿Cómo evalúa la competitividad de Centroamérica frente a otras regiones emergentes?
—Centroamérica tiene ventajas que a veces no se reconocen lo suficiente: cercanía geográfica con EE. UU., una población joven y costos competitivos en mano de obra. Sin embargo, la región sigue enfrentando desafíos estructurales como la infraestructura, la seguridad jurídica y la calidad de la educación. Son factores que marcan la diferencia cuando un inversionista compara opciones en distintas partes del mundo.
¿Qué papel juega la inversión en infraestructura para la atracción de capital extranjero?
—Es fundamental. La conectividad, tanto física como digital, es un elemento crítico para las empresas globales. Si una compañía quiere instalarse en un país, necesita carreteras eficientes, puertos modernos y sistemas de telecomunicaciones confiables. La infraestructura no solo reduce costos, también envía un mensaje de confianza y compromiso de largo plazo.
¿Cómo ve el avance de la sostenibilidad en la agenda empresarial regional?
—Hoy ya no es un tema accesorio. Las empresas saben que sin sostenibilidad no hay competitividad. Desde el manejo responsable del agua hasta la reducción de emisiones y el diseño de cadenas de suministro más resilientes, el tema está en la mesa de directorios. La presión viene tanto de consumidores como de inversionistas, lo que acelera la transformación.
¿Qué mensaje daría a los jóvenes profesionales que aspiran a liderar transformaciones en la región?
—Primero, que crean en la capacidad de Centroamérica. A veces el talento joven busca oportunidades afuera porque siente que aquí no hay espacio para crecer, pero la realidad es que el potencial está.
Segundo, que se preparen en habilidades blandas tanto como técnicas: escuchar, conectar y movilizar personas será tan importante como manejar datos o finanzas. Y finalmente, que tengan paciencia: el cambio es posible, pero requiere tiempo y consistencia.
Julio Giraut, socio senior en McKinsey Panamá, comparte su visión sobre el desempeño organizacional y el liderazgo en Centroamérica. Lideró durante ocho años la expansión regional de la firma, identificando el potencial del talento local y la importancia de adaptar las organizaciones a los cambios tecnológicos y culturales.
Giraut profundiza en la necesidad de liderazgos más colaborativos y humanos, así como la transferencia efectiva de conocimiento. Destaca cómo la sostenibilidad se ha convertido en un factor esencial para la competitividad empresarial. Subraya desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas centroamericanas para seguir creciendo en un entorno dinámico e innovador.
¿Qué le motivó a especializarse en el desempeño organizacional y de personas en McKinsey?
—Pasé los últimos ocho años liderando la creación y expansión de la oficina de McKinsey en Centroamérica. En ese proceso observé dos características clave de la región: empresas familiares con fuerte crecimiento y un liderazgo joven.
También noté que estas dinámicas se repetían en mercados emergentes como Medio Oriente o Sudeste Asiático. Esa coincidencia me inspiró a profundizar en cómo acompañar a las organizaciones en sus transiciones.
El objetivo fue convertir la práctica en un motor de crecimiento e innovación, centrado en tres pilares: actualizar modelos operativos en la era de la IA, crear comunidades para líderes emergentes y acompañar la transformación hacia estilos de liderazgo más colaborativos y menos jerárquicos.
¿Qué rasgos distinguen al talento centroamericano frente al de otros mercados internacionales?
—Lo primero es una gran hambre de conocimiento, acompañada de la humildad de querer aprender y reconocer lo que viene de afuera. Ese deseo de crecer marca la diferencia.
Segundo, una ética de trabajo sólida, caracterizada por dedicación, esfuerzo y la capacidad de trabajar en equipo. Es un rasgo muy consistente en los distintos países de la región.
Por último, el talento centroamericano responde de igual a igual frente a colegas globales. En McKinsey lo hemos comprobado al ver cómo se desempeñan con éxito en proyectos de alcance internacional.
Cuando las organizaciones centroamericanas buscan mejorar su desempeño, ¿cuáles son los errores más frecuentes que suelen cometer?
—Prefiero empezar por lo positivo: he visto empresas que logran avances notables al traer talento extranjero para entrenar al local, generando transferencia de conocimiento y un crecimiento sostenido.
Esa práctica permitió a muchas organizaciones expandirse y consolidar operaciones más sólidas, con cuadros preparados para liderar nuevas etapas.
El error más común es quedarse en cambios superficiales de talento. No se trata de mover piezas, sino de preguntarse qué perfiles se necesitan, cómo se transfiere el conocimiento y cómo hacer que ese proceso se vuelva natural dentro de la organización.
¿Considera posible transformar una organización sin reemplazar a las personas que la dirigen desde la cúpula?
—En nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos sorprenden por su capacidad de adaptarse y cambiar, siempre que exista apertura y humildad. No suele ser necesario reemplazar a toda la organización.
Generalmente, se distinguen tres perfiles: quienes se entusiasman de inmediato con la transformación, quienes necesitan tiempo para convencerse y quienes se resisten de forma persistente.
En muchos casos, los más reacios terminan optando por salir por decisión propia, cuando ven que la organización ya tomó un rumbo claro y que la mayoría respalda ese cambio.
Más allá de los resultados financieros, ¿cómo se puede medir la salud real de una organización?
—Utilizamos herramientas como el Organizational Health Index, que mide 25 prácticas gerenciales agrupadas en siete dimensiones, desde liderazgo hasta innovación.
Con ello comparamos a una empresa frente a pares de su industria o región, para identificar fortalezas y debilidades. Es un marco cuantitativo que ayuda a ver más allá de los números financieros.
Complementamos con entrevistas en profundidad que revelan la historia, traumas organizacionales y patrones culturales. Eso permite diagnosticar qué debe transformarse y cómo fortalecer la cultura para lograr una salud sostenible.
¿Qué aprendizajes dejó la pandemia a las organizaciones de Centroamérica en términos de desempeño y cultura?
—La pandemia aceleró cambios que quizá hubieran tomado una década. Uno de los más relevantes fue la adopción de la tecnología digital como parte del día a día de las empresas.
También obligó a los líderes a mostrar un lado más humano, más cercano a sus equipos, lo que generó una relación distinta entre jefes y colaboradores. Ese cambio cultural se mantiene y se valora.
Además, muchas organizaciones se dieron cuenta de que podían ser más ágiles de lo que pensaban. Las decisiones rápidas y los equipos flexibles pasaron de ser excepcionales a convertirse en la norma.
¿Qué tendencias en liderazgo y gestión de talento ve como más relevantes para los próximos cinco a diez años en la región?
—El liderazgo del futuro será menos jerárquico y más colaborativo. Los líderes ya no tendrán todas las respuestas, sino la capacidad de hacer las preguntas correctas y de integrar distintas perspectivas.
Otro cambio importante es la inclusión generacional. Los jóvenes entran con nuevas expectativas sobre propósito, flexibilidad y balance, y las organizaciones deben adaptarse a esa realidad para no perder talento.
Finalmente, la IA y la automatización transformarán el trabajo. No desaparecerán los empleos, pero sí cambiarán las habilidades necesarias. El liderazgo deberá enfocarse en acompañar a las personas en esa transición.
Desde su rol en McKinsey, ¿cómo apoyan a las empresas centroamericanas a dar estos saltos de transformación?
—Trabajamos de forma muy cercana con los equipos de liderazgo, no solo diseñando estrategias sino asegurándonos de que las capacidades queden dentro de la organización.
Eso implica procesos de entrenamiento, creación de academias internas y comunidades de aprendizaje. La idea es que la empresa no dependa de consultores externos, sino que tenga sus propios motores de cambio.
Además, acompañamos a los líderes en su desarrollo personal, porque la transformación organizacional empieza con el ejemplo que ellos mismos dan.
¿Cómo evalúa la competitividad de Centroamérica frente a otras regiones emergentes?
—Centroamérica tiene ventajas que a veces no se reconocen lo suficiente: cercanía geográfica con EE. UU., una población joven y costos competitivos en mano de obra. Sin embargo, la región sigue enfrentando desafíos estructurales como la infraestructura, la seguridad jurídica y la calidad de la educación. Son factores que marcan la diferencia cuando un inversionista compara opciones en distintas partes del mundo.
¿Qué papel juega la inversión en infraestructura para la atracción de capital extranjero?
—Es fundamental. La conectividad, tanto física como digital, es un elemento crítico para las empresas globales. Si una compañía quiere instalarse en un país, necesita carreteras eficientes, puertos modernos y sistemas de telecomunicaciones confiables. La infraestructura no solo reduce costos, también envía un mensaje de confianza y compromiso de largo plazo.
¿Cómo ve el avance de la sostenibilidad en la agenda empresarial regional?
—Hoy ya no es un tema accesorio. Las empresas saben que sin sostenibilidad no hay competitividad. Desde el manejo responsable del agua hasta la reducción de emisiones y el diseño de cadenas de suministro más resilientes, el tema está en la mesa de directorios. La presión viene tanto de consumidores como de inversionistas, lo que acelera la transformación.
¿Qué mensaje daría a los jóvenes profesionales que aspiran a liderar transformaciones en la región?
—Primero, que crean en la capacidad de Centroamérica. A veces el talento joven busca oportunidades afuera porque siente que aquí no hay espacio para crecer, pero la realidad es que el potencial está.
Segundo, que se preparen en habilidades blandas tanto como técnicas: escuchar, conectar y movilizar personas será tan importante como manejar datos o finanzas. Y finalmente, que tengan paciencia: el cambio es posible, pero requiere tiempo y consistencia.
