EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Antes de fundar The Fan Maker, Javier Martínez pasó por Disney, Atlético de Madrid, Manchester City, Globant y Arabia Saudí. Cuando ordenó esas experiencias, encontró un hilo común: siempre había trabajado con fans.
Su carrera profesional en el mundo de las emociones empezó en 2000, cuando llegó a Disney. Durante 14 años lideró ocho mercados en Europa y trabajó de cerca con EE. UU. Después vino el fútbol, primero como Chief Business Officer del Atlético de Madrid y luego con experiencias vinculadas al Manchester City.
Más tarde pasó por Globant —considerada uno de los cuatro unicornios argentinos— y vivió en Arabia Saudí, donde participó en el plan estratégico de un estadio durante la pandemia. Ese recinto terminaría siendo la casa deportiva de Cristiano Ronaldo.
Hace un año, cuando volvió de Asia, tuvo por primera vez tiempo para ordenar todo lo aprendido y convertirlo en empresa. No quería fundar una consultora más. Quería construir una metodología nacida desde el negocio, desde la presión de generar ingresos y desde la experiencia de administrar comunidades que sienten antes de comprar.
El camino inverso
La mayoría de las empresas empieza con clientes y aspira a volverlos leales. Martínez hizo el recorrido contrario. Entró a organizaciones donde la pasión ya existía y tuvo que aprender a cuidarla, ordenarla y convertirla en crecimiento.
De esa reflexión nació Fan Driven Growth, la metodología detrás de The Fan Maker. “Mi trabajo es ayudar a empresas, cualquiera que sea la industria, a convertir clientes en fans. Pero en el caso de las organizaciones de deporte o equipos de fútbol o equipos deportivos, es convertir a los fans en clientes”, explica.
La frase resume una tensión que vio repetirse en distintas industrias. Muchas marcas quieren seguidores fieles, pero no saben construir esa relación. Muchos clubes ya tienen millones de fans, pero no siempre logran que esa pasión se traduzca en consumo, retención, recomendación o pago.
Martínez recuerda una frase del dueño del Atlético de Madrid: “Si el club cobrara un euro por cada fan en todo el mundo, la cuenta de explotación cambiaría”. A partir de esa reflexión, entendió que millones de personas pueden sentirse parte de una marca, pero solo una fracción compra, se suscribe, asiste o consume de manera activa.
La diferencia entre cliente y fan está en la emoción. El cliente compara precio, funcionalidad y conveniencia. El fan agrega pertenencia: recomienda, defiende, espera y vuelve. La decisión no empieza en el vínculo.
Una emoción con método
Para Martínez, el origen de cualquier fan está en una propuesta de valor clara. En Disney lo aprendió desde una idea sencilla: entretenimiento familiar especial, con corazón. Esa promesa podía aparecer en una película, un parque, un personaje o un producto. La empresa sabía qué quería hacer sentir.
En el Atlético encontró una lógica parecida. El club tenía una conexión emocional profunda, pero necesitaba ponerla en palabras. La respuesta estaba en dos palabras que la afición cantaba desde hacía décadas: coraje y corazón.
Esa claridad permite construir comunicación, productos y experiencias sin inventar una emoción falsa. También obliga a escuchar. Una de las anécdotas que más recuerda fue la modernización del escudo del club español para adaptarlo a entornos digitales. Para la institución podía ser una actualización gráfica; para muchos aficionados era tocar memoria e historia. El club terminó regresando al emblema anterior.
La lección quedó incorporada a su forma de emprender: una marca ya no habla sola. El fan responde, condiciona y participa. “Hoy no compramos producto, compramos pertenencia, compramos identidad”, afirma.
Medir lo que parece intangible
Por eso insiste en medir. Hablar de emoción puede sonar inspirador, pero su aprendizaje viene del negocio: presupuestos, presión comercial, equipos y resultados. Su metodología combina behavioral marketing, customer experience, análisis de datos y psicología aplicada para identificar emociones, activarlas en grupos concretos y compararlas contra indicadores como retención, margen, calidad del cliente, uplift y facturación.
“Mi metodología mide el impacto de la emoción sobre el revenue final”, afirma.
El emprendimiento nació de una carrera construida alrededor de marcas que ya tenían fans. Pero Martínez no parece mirar esas experiencias como trofeos corporativos, sino como laboratorios donde aprendió una misma lección: la emoción puede mover negocios, pero también puede desordenarlos si no se entiende.
En la industria del entretenimiento, vio que una marca puede entrar en la vida de una persona antes de cualquier compra racional. En el fútbol comprobó que la pertenencia puede sobrevivir a derrotas, cambios y frustraciones. En tecnología, entendió que esa relación también necesita datos, sistemas y velocidad.
Al final, The Fan Maker aparece como una forma de ordenar 25 años de oficio. Martínez pasó buena parte de su carrera administrando comunidades que ya sentían algo por una marca. Ahora intenta llevar esa experiencia a empresas que todavía tratan a sus clientes como compradores ocasionales, aunque en ellos podría estar su próxima comunidad.
Antes de fundar The Fan Maker, Javier Martínez pasó por Disney, Atlético de Madrid, Manchester City, Globant y Arabia Saudí. Cuando ordenó esas experiencias, encontró un hilo común: siempre había trabajado con fans.
Su carrera profesional en el mundo de las emociones empezó en 2000, cuando llegó a Disney. Durante 14 años lideró ocho mercados en Europa y trabajó de cerca con EE. UU. Después vino el fútbol, primero como Chief Business Officer del Atlético de Madrid y luego con experiencias vinculadas al Manchester City.
Más tarde pasó por Globant —considerada uno de los cuatro unicornios argentinos— y vivió en Arabia Saudí, donde participó en el plan estratégico de un estadio durante la pandemia. Ese recinto terminaría siendo la casa deportiva de Cristiano Ronaldo.
Hace un año, cuando volvió de Asia, tuvo por primera vez tiempo para ordenar todo lo aprendido y convertirlo en empresa. No quería fundar una consultora más. Quería construir una metodología nacida desde el negocio, desde la presión de generar ingresos y desde la experiencia de administrar comunidades que sienten antes de comprar.
El camino inverso
La mayoría de las empresas empieza con clientes y aspira a volverlos leales. Martínez hizo el recorrido contrario. Entró a organizaciones donde la pasión ya existía y tuvo que aprender a cuidarla, ordenarla y convertirla en crecimiento.
De esa reflexión nació Fan Driven Growth, la metodología detrás de The Fan Maker. “Mi trabajo es ayudar a empresas, cualquiera que sea la industria, a convertir clientes en fans. Pero en el caso de las organizaciones de deporte o equipos de fútbol o equipos deportivos, es convertir a los fans en clientes”, explica.
La frase resume una tensión que vio repetirse en distintas industrias. Muchas marcas quieren seguidores fieles, pero no saben construir esa relación. Muchos clubes ya tienen millones de fans, pero no siempre logran que esa pasión se traduzca en consumo, retención, recomendación o pago.
Martínez recuerda una frase del dueño del Atlético de Madrid: “Si el club cobrara un euro por cada fan en todo el mundo, la cuenta de explotación cambiaría”. A partir de esa reflexión, entendió que millones de personas pueden sentirse parte de una marca, pero solo una fracción compra, se suscribe, asiste o consume de manera activa.
La diferencia entre cliente y fan está en la emoción. El cliente compara precio, funcionalidad y conveniencia. El fan agrega pertenencia: recomienda, defiende, espera y vuelve. La decisión no empieza en el vínculo.
Una emoción con método
Para Martínez, el origen de cualquier fan está en una propuesta de valor clara. En Disney lo aprendió desde una idea sencilla: entretenimiento familiar especial, con corazón. Esa promesa podía aparecer en una película, un parque, un personaje o un producto. La empresa sabía qué quería hacer sentir.
En el Atlético encontró una lógica parecida. El club tenía una conexión emocional profunda, pero necesitaba ponerla en palabras. La respuesta estaba en dos palabras que la afición cantaba desde hacía décadas: coraje y corazón.
Esa claridad permite construir comunicación, productos y experiencias sin inventar una emoción falsa. También obliga a escuchar. Una de las anécdotas que más recuerda fue la modernización del escudo del club español para adaptarlo a entornos digitales. Para la institución podía ser una actualización gráfica; para muchos aficionados era tocar memoria e historia. El club terminó regresando al emblema anterior.
La lección quedó incorporada a su forma de emprender: una marca ya no habla sola. El fan responde, condiciona y participa. “Hoy no compramos producto, compramos pertenencia, compramos identidad”, afirma.
Medir lo que parece intangible
Por eso insiste en medir. Hablar de emoción puede sonar inspirador, pero su aprendizaje viene del negocio: presupuestos, presión comercial, equipos y resultados. Su metodología combina behavioral marketing, customer experience, análisis de datos y psicología aplicada para identificar emociones, activarlas en grupos concretos y compararlas contra indicadores como retención, margen, calidad del cliente, uplift y facturación.
“Mi metodología mide el impacto de la emoción sobre el revenue final”, afirma.
El emprendimiento nació de una carrera construida alrededor de marcas que ya tenían fans. Pero Martínez no parece mirar esas experiencias como trofeos corporativos, sino como laboratorios donde aprendió una misma lección: la emoción puede mover negocios, pero también puede desordenarlos si no se entiende.
En la industria del entretenimiento, vio que una marca puede entrar en la vida de una persona antes de cualquier compra racional. En el fútbol comprobó que la pertenencia puede sobrevivir a derrotas, cambios y frustraciones. En tecnología, entendió que esa relación también necesita datos, sistemas y velocidad.
Al final, The Fan Maker aparece como una forma de ordenar 25 años de oficio. Martínez pasó buena parte de su carrera administrando comunidades que ya sentían algo por una marca. Ahora intenta llevar esa experiencia a empresas que todavía tratan a sus clientes como compradores ocasionales, aunque en ellos podría estar su próxima comunidad.
