EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Daniel Swan, líder global en operaciones de McKinsey & Co., destaca cómo la disrupción reciente redefine las cadenas de suministro. Su enfoque combina tecnología avanzada, flexibilidad e integración estratégica.
Resalta que las empresas deben priorizar el liderazgo y la innovación para navegar en escenarios inciertos. Además, subraya la importancia de una fuerza laboral capacitada para adaptarse a tecnologías emergentes.
Por último, analiza el potencial de Guatemala como un nodo clave en la regionalización de cadenas de suministro, destacando su proximidad geográfica y talento humano como ventajas competitivas.
¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas en la gestión de la fabricación y la cadena de suministro y cómo ayudar a superarlos?
— Los últimos cinco años han sido extremadamente tumultuosos para la fabricación y la cadena de suministro, más que en cualquier otro período reciente de la historia. Hemos enfrentado una pandemia global, conflictos bélicos, fluctuaciones en el comercio internacional, y eventos climáticos severos. Todo esto ha aumentado la magnitud y frecuencia de las interrupciones, lo que genera grandes desafíos tanto en resiliencia como en productividad.
El impacto de la inflación también ha sido significativo, con tasas que no se veían en décadas en muchos mercados desarrollados. Esto exige que las empresas revisen continuamente su enfoque en costos y eficiencia. Ayudamos a nuestros clientes a construir cadenas de suministro más flexibles y regionalizadas, adaptándolas a los mercados locales y reduciendo riesgos. Además, impulsamos el uso de tecnologías avanzadas, como la digitalización y la IA generativa, para mejorar productividad y competitividad.
¿Cómo pueden las empresas mantener la flexibilidad y la innovación en la fabricación o servicios de excelencia en capital?
— Es fundamental equilibrar los costos con la flexibilidad, aunque históricamente este ha sido un desafío. Las empresas necesitan analizar el impacto potencial de no ser flexibles en términos de riesgo y costo total. Sabemos que cada década, la mayoría de las empresas enfrentan al menos un evento de disrupción significativa, lo que subraya la importancia de estar preparados.
Por otro lado, deben adoptar un enfoque integral, considerando el costo total aterrizado y contemplando múltiples escenarios posibles. Esto permite a las empresas responder mejor a imprevistos y minimizar los riesgos financieros. La clave no es buscar la solución perfecta para un único escenario, sino encontrar un equilibrio que funcione bien en diferentes contextos.
¿Cómo logran las empresas el equilibrio adecuado entre eficiencia, control de costos e innovación a largo plazo en operaciones?
— Una estrategia efectiva para lograrlo radica en gestionar adecuadamente el capital. Es importante segmentar las inversiones entre mantenimiento, productividad e innovación, asegurando que cada área reciba la atención adecuada. Muchas veces, las empresas descuidan la innovación o la productividad, lo que afecta su desempeño general.
También es crucial que estas decisiones sean discutidas a nivel de CEO y CFO, quienes tienen una visión holística del negocio. Esto ayuda a evitar soluciones aisladas que no consideren la estrategia global de la empresa. Por último, las organizaciones deben establecer cuadros de mando claros y medibles que orienten las inversiones y reflejen las prioridades estratégicas.
Desde su experiencia liderando operaciones globales en McKinsey, ¿qué estrategias han demostrado ser más efectivas para mejorar el rendimiento en las cadenas de suministro?
— Hemos observado que elevar el tema de la cadena de suministro al nivel de la junta directiva y el CEO es esencial. Esto asegura que las operaciones estén alineadas con la estrategia global de la empresa y reciban la atención necesaria para ser exitosas.
Otra estrategia clave es la integración total entre las cadenas de suministro y los objetivos de innovación y crecimiento empresarial. Finalmente, las compañías deben enfocarse en usar la tecnología no como un experimento, sino como un habilitador que resuelva problemas específicos y potencie a las personas y los procesos existentes.
¿Cuáles son las mayores oportunidades para que una empresa cree valor hoy?
— Sin duda, el crecimiento es la principal fuente de creación de valor. Aunque la productividad es importante, no se puede alcanzar el rendimiento deseado solo reduciendo costos. La clave es combinar ambas estrategias: impulsar la productividad y reinvertir esos recursos en áreas de crecimiento.
Además, las empresas necesitan estructura y disciplina para traducir las mejoras de productividad en resultados tangibles, ya sea para mejorar los márgenes o para financiar nuevas iniciativas de expansión. Un enfoque claro en costos, capacidades y resultados medibles asegura que estas inversiones generen el impacto esperado.
Y hablando sobre el futuro, ¿qué tendencias emergentes en operaciones cree que moldearán el futuro de los negocios?
— Mencionaría dos o tres cosas. Claramente, el papel de la automatización y la IA, incluida la generativa, será fundamentalmente transformador para las operaciones. Muchos de los trabajos que las personas hacen hoy no serán necesarios en el futuro. Sin embargo, la realidad es que habrá mejores trabajos disponibles para las personas, solo requerirán diferentes conjuntos de habilidades. Por ejemplo, si piensas en alguien que está al final de una línea de empaque ahora, las personas más aptas son aquellas que tienen mayor destreza manual para poner cosas en cajas y cerrarlas muy rápidamente.
Si piensas en lo que será trabajar en una línea de empaque ahora y en el futuro, es realmente entender cómo trabajar con robots y solucionar problemas cuando el este se detiene. Asimismo, como trabajar con tu sistema de ingeniería de fabricación para calcular las cosas correctamente y ser un buen técnico de mantenimiento cuando las cosas fallan. No es que los trabajos vayan a desaparecer, van a cambiar. Entonces, creo que hay un gran grupo en torno a la tecnología y la reinversión en las capacidades de nuestra fuerza laboral.
Y estamos hablando de éxito, así que el liderazgo es muy importante. ¿Qué papel juega en impulsar el éxito operacional y qué cualidades ve en los líderes capaces de transformar sus organizaciones?
— Primero, no podría estar más de acuerdo. Todas las respuestas técnicas no valen su peso en el papel en el que están escritas si no tienes el liderazgo adecuado. En la mayoría de las organizaciones, el 60, 70, 80 % de las personas se encuentran en operaciones. Así que piensas en el cuerpo de la empresa, la cultura que estás creando, gran parte de ella comienza con la cadena de suministro y operaciones.
Segundo, cuando miramos el liderazgo de la cadena de suministro y operaciones en particular, creo que es un trabajo realmente difícil. Las personas que lideraban cadenas de suministro eran como el gerente de planta más antiguo, el de mayor rendimiento. Pero hoy, la fabricación es crítica. La planificación de extremo a extremo es crucial. Liderar operaciones hoy es mucho más interfuncional.
¿Cuál es su opinión sobre Guatemala como destino para el nearshoring y como punto de conexión para cadenas de suministro globales en Centroamérica?
— Es una enorme oportunidad, una opción muy interesante para muchas empresas porque tienes una fuerza laboral talentosa y proximidad geográfica. A medida que la gente avanza más y más en la regionalización, constituye una enorme oportunidad.
Daniel Swan, líder global en operaciones de McKinsey & Co., destaca cómo la disrupción reciente redefine las cadenas de suministro. Su enfoque combina tecnología avanzada, flexibilidad e integración estratégica.
Resalta que las empresas deben priorizar el liderazgo y la innovación para navegar en escenarios inciertos. Además, subraya la importancia de una fuerza laboral capacitada para adaptarse a tecnologías emergentes.
Por último, analiza el potencial de Guatemala como un nodo clave en la regionalización de cadenas de suministro, destacando su proximidad geográfica y talento humano como ventajas competitivas.
¿Cuáles son los desafíos más comunes que enfrentan las empresas en la gestión de la fabricación y la cadena de suministro y cómo ayudar a superarlos?
— Los últimos cinco años han sido extremadamente tumultuosos para la fabricación y la cadena de suministro, más que en cualquier otro período reciente de la historia. Hemos enfrentado una pandemia global, conflictos bélicos, fluctuaciones en el comercio internacional, y eventos climáticos severos. Todo esto ha aumentado la magnitud y frecuencia de las interrupciones, lo que genera grandes desafíos tanto en resiliencia como en productividad.
El impacto de la inflación también ha sido significativo, con tasas que no se veían en décadas en muchos mercados desarrollados. Esto exige que las empresas revisen continuamente su enfoque en costos y eficiencia. Ayudamos a nuestros clientes a construir cadenas de suministro más flexibles y regionalizadas, adaptándolas a los mercados locales y reduciendo riesgos. Además, impulsamos el uso de tecnologías avanzadas, como la digitalización y la IA generativa, para mejorar productividad y competitividad.
¿Cómo pueden las empresas mantener la flexibilidad y la innovación en la fabricación o servicios de excelencia en capital?
— Es fundamental equilibrar los costos con la flexibilidad, aunque históricamente este ha sido un desafío. Las empresas necesitan analizar el impacto potencial de no ser flexibles en términos de riesgo y costo total. Sabemos que cada década, la mayoría de las empresas enfrentan al menos un evento de disrupción significativa, lo que subraya la importancia de estar preparados.
Por otro lado, deben adoptar un enfoque integral, considerando el costo total aterrizado y contemplando múltiples escenarios posibles. Esto permite a las empresas responder mejor a imprevistos y minimizar los riesgos financieros. La clave no es buscar la solución perfecta para un único escenario, sino encontrar un equilibrio que funcione bien en diferentes contextos.
¿Cómo logran las empresas el equilibrio adecuado entre eficiencia, control de costos e innovación a largo plazo en operaciones?
— Una estrategia efectiva para lograrlo radica en gestionar adecuadamente el capital. Es importante segmentar las inversiones entre mantenimiento, productividad e innovación, asegurando que cada área reciba la atención adecuada. Muchas veces, las empresas descuidan la innovación o la productividad, lo que afecta su desempeño general.
También es crucial que estas decisiones sean discutidas a nivel de CEO y CFO, quienes tienen una visión holística del negocio. Esto ayuda a evitar soluciones aisladas que no consideren la estrategia global de la empresa. Por último, las organizaciones deben establecer cuadros de mando claros y medibles que orienten las inversiones y reflejen las prioridades estratégicas.
Desde su experiencia liderando operaciones globales en McKinsey, ¿qué estrategias han demostrado ser más efectivas para mejorar el rendimiento en las cadenas de suministro?
— Hemos observado que elevar el tema de la cadena de suministro al nivel de la junta directiva y el CEO es esencial. Esto asegura que las operaciones estén alineadas con la estrategia global de la empresa y reciban la atención necesaria para ser exitosas.
Otra estrategia clave es la integración total entre las cadenas de suministro y los objetivos de innovación y crecimiento empresarial. Finalmente, las compañías deben enfocarse en usar la tecnología no como un experimento, sino como un habilitador que resuelva problemas específicos y potencie a las personas y los procesos existentes.
¿Cuáles son las mayores oportunidades para que una empresa cree valor hoy?
— Sin duda, el crecimiento es la principal fuente de creación de valor. Aunque la productividad es importante, no se puede alcanzar el rendimiento deseado solo reduciendo costos. La clave es combinar ambas estrategias: impulsar la productividad y reinvertir esos recursos en áreas de crecimiento.
Además, las empresas necesitan estructura y disciplina para traducir las mejoras de productividad en resultados tangibles, ya sea para mejorar los márgenes o para financiar nuevas iniciativas de expansión. Un enfoque claro en costos, capacidades y resultados medibles asegura que estas inversiones generen el impacto esperado.
Y hablando sobre el futuro, ¿qué tendencias emergentes en operaciones cree que moldearán el futuro de los negocios?
— Mencionaría dos o tres cosas. Claramente, el papel de la automatización y la IA, incluida la generativa, será fundamentalmente transformador para las operaciones. Muchos de los trabajos que las personas hacen hoy no serán necesarios en el futuro. Sin embargo, la realidad es que habrá mejores trabajos disponibles para las personas, solo requerirán diferentes conjuntos de habilidades. Por ejemplo, si piensas en alguien que está al final de una línea de empaque ahora, las personas más aptas son aquellas que tienen mayor destreza manual para poner cosas en cajas y cerrarlas muy rápidamente.
Si piensas en lo que será trabajar en una línea de empaque ahora y en el futuro, es realmente entender cómo trabajar con robots y solucionar problemas cuando el este se detiene. Asimismo, como trabajar con tu sistema de ingeniería de fabricación para calcular las cosas correctamente y ser un buen técnico de mantenimiento cuando las cosas fallan. No es que los trabajos vayan a desaparecer, van a cambiar. Entonces, creo que hay un gran grupo en torno a la tecnología y la reinversión en las capacidades de nuestra fuerza laboral.
Y estamos hablando de éxito, así que el liderazgo es muy importante. ¿Qué papel juega en impulsar el éxito operacional y qué cualidades ve en los líderes capaces de transformar sus organizaciones?
— Primero, no podría estar más de acuerdo. Todas las respuestas técnicas no valen su peso en el papel en el que están escritas si no tienes el liderazgo adecuado. En la mayoría de las organizaciones, el 60, 70, 80 % de las personas se encuentran en operaciones. Así que piensas en el cuerpo de la empresa, la cultura que estás creando, gran parte de ella comienza con la cadena de suministro y operaciones.
Segundo, cuando miramos el liderazgo de la cadena de suministro y operaciones en particular, creo que es un trabajo realmente difícil. Las personas que lideraban cadenas de suministro eran como el gerente de planta más antiguo, el de mayor rendimiento. Pero hoy, la fabricación es crítica. La planificación de extremo a extremo es crucial. Liderar operaciones hoy es mucho más interfuncional.
¿Cuál es su opinión sobre Guatemala como destino para el nearshoring y como punto de conexión para cadenas de suministro globales en Centroamérica?
— Es una enorme oportunidad, una opción muy interesante para muchas empresas porque tienes una fuerza laboral talentosa y proximidad geográfica. A medida que la gente avanza más y más en la regionalización, constituye una enorme oportunidad.
