EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Guatemala tiene un boleto de lotería en las manos. El país tiene la oportunidad de no copiar o adaptar una institución heredada. Hoy debe construir desde cero, con planos propios, una entidad estatal autónoma que rompa los patrones tradicionales de la administración pública guatemalteca. El Decreto 32-2024 y el nombramiento del primer Directorio y Superintendente de Competencia son eso: una situación sin precedentes.
Pero aquí viene la pregunta incómoda que nadie quiere hacer: ¿y si se arruina?
No porque el diseño legal sea malo. En términos generales está bien. Alineado con estándares OCDE, con mecanismos de selección innovadores, con autonomía real en el papel. El problema es que el papel no construye instituciones; las personas sí. Y las autoridades que asumieron, son capaces, en su mayoría, pero enfrentan un reto formidable: carecen de experiencia en organizar entidades descentralizadas y navegarán un derecho público guatemalteco tan complejo que puede ralentizar o desvirtuar el proceso antes de que siquiera comiencen.
Esta no es una crítica velada. Es una advertencia honesta. Porque, si fracasan, el fracaso será muy caro.
Tres pilares, un reto común: la autonomía no se decreta, se construye
Leer el artículo 27 del Decreto produce cierto alivio: la Superintendencia será autónoma, con personalidad jurídica propia. Punto. Pero cualquiera que haya trabajado en sector público sabe que la autonomía en papel es apenas el punto de partida. La autonomía real exige tres pilares que trabajan juntos, o no funciona nada.
Primero: independencia técnica. El Decreto estableció un mecanismo para seleccionar el Directorio, el cual se cumplió con sombras y luces. Aún se mantienen dudas razonables sobre la participación de la Junta Monetaria.
Segundo: sostenibilidad financiera. Aquí es donde la esperanza se topa con la realidad guatemalteca. El diseño combina Q 20 millones iniciales para 2025 (que a cómo van, no llegarán) y desde 2026 un aporte mínimo del 4 % del presupuesto administrativo del Ministerio de Economía, esto lo deberá de resolver el Congreso. Además, los saldos se capitalizan y las tasas por servicios generan recursos propios. Suena bien. Pero la pregunta que vela varias noches es: ¿Q 20 millones son suficientes para atraer economistas especializados, abogados con experiencia internacional y analistas de datos cuando el Sector Financiero ofrece tres veces más? ¿Y ese 4 % sobrevivirá los recortes presupuestarios de las crisis que siempre llegan?
Tercero: servicio civil por mérito. El Decreto exige un reglamento interno con carrera administrativa basada en resultados. Incluso obliga a promover formación continua en derecho y economía de la competencia. Perfectamente lógico. Completamente irreal sin un detalle: Guatemala no tiene universidades con programas especializados en derecho de competencia. Lo que se está haciendo oscila entra la improvisación y solo escuchar con acentos foráneos. Eso significa que la institución tendrá que construir capacitación interna sobre la marcha. No es imposible. Es complicado. ¿Cómo se eliminará el tan arraigado amiguismo y clientelismo en la contratación de personal?
La estructura que funciona: menos, es más
Durante los próximos meses, la Superintendencia tiene los días contados para organizar procedimientos, sistemas y estructura administrativa. El plazo es ajustado. Ahora bien: cuando las autoridades empiecen a diseñar el organigrama, van a enfrentar la tentación de hacerlo complejo. Es natural en administración pública.
Resistan eso.
Lo que funciona es austera pero funcional. Ocho unidades críticas. Punto. No más. No menos.
Una Secretaría General y Jurídica que redacte la normativa interna, asesore al Directorio y establezca las primeras reglas de contacto con agentes económicos. Suena aburrido. Es lo más importante. Una reglamentación confusa generará pleitos que paralizarán la institución antes de que investigue un caso.
Una Intendencia de Investigación que analice prácticas anticompetitivas. Necesita economistas y abogados desde el día uno. No pueden esperar. Es el corazón operativo de la entidad.
Una Intendencia de Concentraciones para control previo de fusiones y adquisiciones. Urgentísima. Las notificaciones comenzarán antes de lo que programen. Si no están listos, quedará un vacío regulatorio donde florecerán las operaciones problemáticas.
Una Intendencia de Promoción que emita opiniones a reguladores, haga estudios sectoriales y coordine con otras instituciones. Porque la competencia no se defiende solo con investigaciones; también con prevención.
Una Dirección Administrativa-Financiera que maneje presupuesto, contabilidad y ejecución. Necesaria, menos visible, pero si falla aquí la institución entera se tambalea.
Una Unidad de Asuntos Internos que vigile integridad, realice auditorías y verifique declaraciones. Blindaje contra captura. Porque el mayor riesgo no es externo; es la degradación lenta desde dentro.
Una Dirección de Tecnologías que implemente sistemas de gestión, expediente electrónico y analítica de datos. El descuido inicial aquí genera ineficiencias que duran años. Guatemala tiene que estar lista desde el primer día.
Y una Oficina de Atención al Usuario y Transparencia porque la Superintendencia será tan buena como la información que comparta con el público.
Una estimación inicial: 60 empleados, con salarios competitivos. ¿Será caro? Sí. ¿Es necesario? Absolutamente. Porque no pueden atraer economistas y abogados e ingenieros de clase mundial pagando salarios de la administración pública ordinaria. ¡Y ojo! Cuidado con las contrataciones temporales que tienen que ser la excepción y no la normalidad.
Las lecciones que ya existen (y que no deberíamos ignorar)
No hay que inventar nada. La región ya construyó instituciones de competencia que funcionan. El problema es que muchos prefieren no mirar hacia allá.
Perú construyó INDECOPI hace años. ¿Su secreto? Selección por concurso público (legitimidad instantánea) y una escuela interna que formó a sus propios especialistas. Guatemala debería hacer eso.
Colombia tiene la SIC. Su brillantez: gestión de talento basado en competencias técnicas, no en conexiones. Importar esa lógica es más útil que copiar organigramas.
Chile separó orgánicamente investigación de decisión. Funciona. Guatemala hizo lo mismo. Ahora que no se arrepientan.
El punto: no deben inventar. Tomen nota de lo que funciona. Lo único que falta es ejecutar.
Los cinco riesgos que nos mantiene despiertos a quiénes vemos los retos
Cualquiera que haya trabajado en reforma institucional sabe que hay cinco catástrofes que pueden ocurrir. Conviene enumerarlas porque prevenirlas es mucho más barato que remediarlas después.
Riesgo 1: Presupuesto insuficiente. La solución no es esperar más dinero (no llega). Es priorizar plazas técnicas sobre administrativas, usar estratégicamente las tasas por servicios para financiar estudios de mercado, y negociar cooperación internacional para formación. Hacer más con menos es la norma. La Superintendencia no debe ser excepción.
Riesgo 2: Captura sutil. El riesgo no es un comerciante sobornando al director. Es mucho más refinado: el desgaste, la amistad, los pequeños favores, la presión lenta. La defensa es operativa: rotación de funciones, evaluaciones objetivas anuales, reglas estrictas de contacto con registro obligatorio de reuniones, y períodos de cuarentena (prohibición de trabajar con casos previos) después de dejar el cargo.
Riesgo 3: Opacidad administrativa. Porque la opacidad es la madre de todos los males. La solución es brutal: cumplir estrictamente con los informes, publicar todas las resoluciones fundamentadas, declaraciones patrimoniales públicas cada 15 de febrero, minutas del Directorio. Privacidad cero para quienes sirven al público.
Riesgo 4: Interferencias políticas. Presiones que llegan del Ejecutivo, el Congreso, personas interesadas. La mejor defensa es la transparencia radical. Publicar actas del proceso de selección, cada minuta del Directorio, cada resolución. Cuando todo es visible, los políticos asustan.
Riesgo 5: Parálisis por complejidad procedimental. El derecho administrativo guatemalteco es un laberinto. Hay que navegar notificaciones, recursos de revocatoria, amparo administrativo y otros. La solución: contratar asesoría especializada desde el primer día, elaborar manuales de procedimientos claros y establecer plazos internos más exigentes que los legales. Autoexigencia como defensa.
El primer año: lo que debe pasar, en orden
Meses 1-3: Reglamento interno. Es lo primero. Carrera administrativa, perfiles de puestos, evaluaciones, remuneraciones. Si esto falla, falla todo. Contratar asesoría especializada internacional desde el día uno.
Meses 1-6: Programación financiera. Sistemas informáticos, mobiliario, servicios de consultoría. Esto es aburrido. Es crítico. No se debe improvisar.
Meses 3-12: Concursos públicos escalonados. Primero el personal crítico (intendentes, profesionales senior). Luego personal de apoyo. Cada concurso con exámenes técnicos exigentes. Aquí es donde la institución comienza a tener carácter.
Meses 4-12: Convenios con reguladores sectoriales, Ministerio de Economía, Contraloría y Organismo Judicial. Relación institucional es economía política.
Meses 6-12: Plan de formación en análisis económico, técnicas de investigación, derecho comparado. Negociar con INDECOPI, SIC o universidades especializadas.
Meses 9-12: Estudios piloto en sectores prioritarios. Telecomunicaciones, combustibles, aviación. Construir expertise interna mientras se investigan mercados reales.
La responsabilidad
Guatemala enfrenta una oportunidad que pocas naciones tienen. Construir desde cero. Con estándares de clase mundial. Con independencia real, no simulada. El Decreto 32-2024 es una buena arquitectura: autonomía, meritocracia, transparencia, separación de funciones.
Pero la arquitectura no construye instituciones. Las personas sí.
El éxito no se mide por la cantidad de investigaciones iniciadas o multas impuestas en el primer año. Se mide por algo más frágil e importante: ¿la Superintendencia mantiene independencia técnica bajo presión política? ¿Atrae talento de excelencia? ¿Toma decisiones basadas exclusivamente en análisis riguroso, no en conexiones? ¿Genera una cultura de servicio público profesional y despolitizado?
El desafío es brutal. Las autoridades nombradas no tienen experiencia previa. El derecho administrativo guatemalteco es un laberinto. Las expectativas son altas. El presupuesto será siempre insuficiente.
Pero con planificación rigurosa, asesoría internacional estratégica, disciplina presupuestaria y transparencia radical, la Superintendencia puede transformarse en paradigma para la modernización del Estado guatemalteco.
La responsabilidad recae en quiénes asumen esta construcción. El momento es ahora. El fracaso no es opción.
Porque Guatemala merece competencia real. No la que aparenta. La que funciona. La que protege consumidores, genera eficiencia y castiga a los que incumplen la ley. Esa competencia. La única que importa.
Superintendencia de Competencia: La oportunidad que no podemos desperdiciar
Guatemala tiene un boleto de lotería en las manos. El país tiene la oportunidad de no copiar o adaptar una institución heredada. Hoy debe construir desde cero, con planos propios, una entidad estatal autónoma que rompa los patrones tradicionales de la administración pública guatemalteca. El Decreto 32-2024 y el nombramiento del primer Directorio y Superintendente de Competencia son eso: una situación sin precedentes.
Pero aquí viene la pregunta incómoda que nadie quiere hacer: ¿y si se arruina?
No porque el diseño legal sea malo. En términos generales está bien. Alineado con estándares OCDE, con mecanismos de selección innovadores, con autonomía real en el papel. El problema es que el papel no construye instituciones; las personas sí. Y las autoridades que asumieron, son capaces, en su mayoría, pero enfrentan un reto formidable: carecen de experiencia en organizar entidades descentralizadas y navegarán un derecho público guatemalteco tan complejo que puede ralentizar o desvirtuar el proceso antes de que siquiera comiencen.
Esta no es una crítica velada. Es una advertencia honesta. Porque, si fracasan, el fracaso será muy caro.
Tres pilares, un reto común: la autonomía no se decreta, se construye
Leer el artículo 27 del Decreto produce cierto alivio: la Superintendencia será autónoma, con personalidad jurídica propia. Punto. Pero cualquiera que haya trabajado en sector público sabe que la autonomía en papel es apenas el punto de partida. La autonomía real exige tres pilares que trabajan juntos, o no funciona nada.
Primero: independencia técnica. El Decreto estableció un mecanismo para seleccionar el Directorio, el cual se cumplió con sombras y luces. Aún se mantienen dudas razonables sobre la participación de la Junta Monetaria.
Segundo: sostenibilidad financiera. Aquí es donde la esperanza se topa con la realidad guatemalteca. El diseño combina Q 20 millones iniciales para 2025 (que a cómo van, no llegarán) y desde 2026 un aporte mínimo del 4 % del presupuesto administrativo del Ministerio de Economía, esto lo deberá de resolver el Congreso. Además, los saldos se capitalizan y las tasas por servicios generan recursos propios. Suena bien. Pero la pregunta que vela varias noches es: ¿Q 20 millones son suficientes para atraer economistas especializados, abogados con experiencia internacional y analistas de datos cuando el Sector Financiero ofrece tres veces más? ¿Y ese 4 % sobrevivirá los recortes presupuestarios de las crisis que siempre llegan?
Tercero: servicio civil por mérito. El Decreto exige un reglamento interno con carrera administrativa basada en resultados. Incluso obliga a promover formación continua en derecho y economía de la competencia. Perfectamente lógico. Completamente irreal sin un detalle: Guatemala no tiene universidades con programas especializados en derecho de competencia. Lo que se está haciendo oscila entra la improvisación y solo escuchar con acentos foráneos. Eso significa que la institución tendrá que construir capacitación interna sobre la marcha. No es imposible. Es complicado. ¿Cómo se eliminará el tan arraigado amiguismo y clientelismo en la contratación de personal?
La estructura que funciona: menos, es más
Durante los próximos meses, la Superintendencia tiene los días contados para organizar procedimientos, sistemas y estructura administrativa. El plazo es ajustado. Ahora bien: cuando las autoridades empiecen a diseñar el organigrama, van a enfrentar la tentación de hacerlo complejo. Es natural en administración pública.
Resistan eso.
Lo que funciona es austera pero funcional. Ocho unidades críticas. Punto. No más. No menos.
Una Secretaría General y Jurídica que redacte la normativa interna, asesore al Directorio y establezca las primeras reglas de contacto con agentes económicos. Suena aburrido. Es lo más importante. Una reglamentación confusa generará pleitos que paralizarán la institución antes de que investigue un caso.
Una Intendencia de Investigación que analice prácticas anticompetitivas. Necesita economistas y abogados desde el día uno. No pueden esperar. Es el corazón operativo de la entidad.
Una Intendencia de Concentraciones para control previo de fusiones y adquisiciones. Urgentísima. Las notificaciones comenzarán antes de lo que programen. Si no están listos, quedará un vacío regulatorio donde florecerán las operaciones problemáticas.
Una Intendencia de Promoción que emita opiniones a reguladores, haga estudios sectoriales y coordine con otras instituciones. Porque la competencia no se defiende solo con investigaciones; también con prevención.
Una Dirección Administrativa-Financiera que maneje presupuesto, contabilidad y ejecución. Necesaria, menos visible, pero si falla aquí la institución entera se tambalea.
Una Unidad de Asuntos Internos que vigile integridad, realice auditorías y verifique declaraciones. Blindaje contra captura. Porque el mayor riesgo no es externo; es la degradación lenta desde dentro.
Una Dirección de Tecnologías que implemente sistemas de gestión, expediente electrónico y analítica de datos. El descuido inicial aquí genera ineficiencias que duran años. Guatemala tiene que estar lista desde el primer día.
Y una Oficina de Atención al Usuario y Transparencia porque la Superintendencia será tan buena como la información que comparta con el público.
Una estimación inicial: 60 empleados, con salarios competitivos. ¿Será caro? Sí. ¿Es necesario? Absolutamente. Porque no pueden atraer economistas y abogados e ingenieros de clase mundial pagando salarios de la administración pública ordinaria. ¡Y ojo! Cuidado con las contrataciones temporales que tienen que ser la excepción y no la normalidad.
Las lecciones que ya existen (y que no deberíamos ignorar)
No hay que inventar nada. La región ya construyó instituciones de competencia que funcionan. El problema es que muchos prefieren no mirar hacia allá.
Perú construyó INDECOPI hace años. ¿Su secreto? Selección por concurso público (legitimidad instantánea) y una escuela interna que formó a sus propios especialistas. Guatemala debería hacer eso.
Colombia tiene la SIC. Su brillantez: gestión de talento basado en competencias técnicas, no en conexiones. Importar esa lógica es más útil que copiar organigramas.
Chile separó orgánicamente investigación de decisión. Funciona. Guatemala hizo lo mismo. Ahora que no se arrepientan.
El punto: no deben inventar. Tomen nota de lo que funciona. Lo único que falta es ejecutar.
Los cinco riesgos que nos mantiene despiertos a quiénes vemos los retos
Cualquiera que haya trabajado en reforma institucional sabe que hay cinco catástrofes que pueden ocurrir. Conviene enumerarlas porque prevenirlas es mucho más barato que remediarlas después.
Riesgo 1: Presupuesto insuficiente. La solución no es esperar más dinero (no llega). Es priorizar plazas técnicas sobre administrativas, usar estratégicamente las tasas por servicios para financiar estudios de mercado, y negociar cooperación internacional para formación. Hacer más con menos es la norma. La Superintendencia no debe ser excepción.
Riesgo 2: Captura sutil. El riesgo no es un comerciante sobornando al director. Es mucho más refinado: el desgaste, la amistad, los pequeños favores, la presión lenta. La defensa es operativa: rotación de funciones, evaluaciones objetivas anuales, reglas estrictas de contacto con registro obligatorio de reuniones, y períodos de cuarentena (prohibición de trabajar con casos previos) después de dejar el cargo.
Riesgo 3: Opacidad administrativa. Porque la opacidad es la madre de todos los males. La solución es brutal: cumplir estrictamente con los informes, publicar todas las resoluciones fundamentadas, declaraciones patrimoniales públicas cada 15 de febrero, minutas del Directorio. Privacidad cero para quienes sirven al público.
Riesgo 4: Interferencias políticas. Presiones que llegan del Ejecutivo, el Congreso, personas interesadas. La mejor defensa es la transparencia radical. Publicar actas del proceso de selección, cada minuta del Directorio, cada resolución. Cuando todo es visible, los políticos asustan.
Riesgo 5: Parálisis por complejidad procedimental. El derecho administrativo guatemalteco es un laberinto. Hay que navegar notificaciones, recursos de revocatoria, amparo administrativo y otros. La solución: contratar asesoría especializada desde el primer día, elaborar manuales de procedimientos claros y establecer plazos internos más exigentes que los legales. Autoexigencia como defensa.
El primer año: lo que debe pasar, en orden
Meses 1-3: Reglamento interno. Es lo primero. Carrera administrativa, perfiles de puestos, evaluaciones, remuneraciones. Si esto falla, falla todo. Contratar asesoría especializada internacional desde el día uno.
Meses 1-6: Programación financiera. Sistemas informáticos, mobiliario, servicios de consultoría. Esto es aburrido. Es crítico. No se debe improvisar.
Meses 3-12: Concursos públicos escalonados. Primero el personal crítico (intendentes, profesionales senior). Luego personal de apoyo. Cada concurso con exámenes técnicos exigentes. Aquí es donde la institución comienza a tener carácter.
Meses 4-12: Convenios con reguladores sectoriales, Ministerio de Economía, Contraloría y Organismo Judicial. Relación institucional es economía política.
Meses 6-12: Plan de formación en análisis económico, técnicas de investigación, derecho comparado. Negociar con INDECOPI, SIC o universidades especializadas.
Meses 9-12: Estudios piloto en sectores prioritarios. Telecomunicaciones, combustibles, aviación. Construir expertise interna mientras se investigan mercados reales.
La responsabilidad
Guatemala enfrenta una oportunidad que pocas naciones tienen. Construir desde cero. Con estándares de clase mundial. Con independencia real, no simulada. El Decreto 32-2024 es una buena arquitectura: autonomía, meritocracia, transparencia, separación de funciones.
Pero la arquitectura no construye instituciones. Las personas sí.
El éxito no se mide por la cantidad de investigaciones iniciadas o multas impuestas en el primer año. Se mide por algo más frágil e importante: ¿la Superintendencia mantiene independencia técnica bajo presión política? ¿Atrae talento de excelencia? ¿Toma decisiones basadas exclusivamente en análisis riguroso, no en conexiones? ¿Genera una cultura de servicio público profesional y despolitizado?
El desafío es brutal. Las autoridades nombradas no tienen experiencia previa. El derecho administrativo guatemalteco es un laberinto. Las expectativas son altas. El presupuesto será siempre insuficiente.
Pero con planificación rigurosa, asesoría internacional estratégica, disciplina presupuestaria y transparencia radical, la Superintendencia puede transformarse en paradigma para la modernización del Estado guatemalteco.
La responsabilidad recae en quiénes asumen esta construcción. El momento es ahora. El fracaso no es opción.
Porque Guatemala merece competencia real. No la que aparenta. La que funciona. La que protege consumidores, genera eficiencia y castiga a los que incumplen la ley. Esa competencia. La única que importa.
