EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: ¿Redefinir la economía tecnológica? El nuevo rol estratégico del CIO en la era de la IA
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Gerardo Aue, Socio McKinsey & Company
29 de mayo, 2025
Para nadie es un secreto que la aceleración tecnológica ha transformado la forma en que las empresas operan y compiten. Sin embargo, a pesar del incremento sostenido en el gasto en tecnología empresarial—con un crecimiento promedio anual del 8% desde 2022— la productividad laboral ha mostrado un aumento modesto de aproximadamente 2% en el mismo periodo. Esta discrepancia plantea interrogantes sobre la eficacia de las inversiones tecnológicas y destaca la necesidad de una reevaluación estratégica por parte de los Chief Information Officers (CIOs).
¿Cómo se refleja esto? El vínculo entre el gasto en TI y la productividad laboral varía significativamente entre sectores. Por ejemplo, el sector de comunicaciones, medios y servicios ha logrado un crecimiento sostenido en productividad superior al 4% mientras incrementaba su gasto en TI en casi un 9% anual. En contraste, el sector minorista ha experimentado un aumento en productividad cercano al 4% a pesar de una reducción anual del 1% en el gasto en TI. Estos datos sugieren que el simple aumento en la inversión tecnológica no garantiza mejoras proporcionales en productividad.
La clave, por lo tanto, está en cuánto se invierte y en cómo y dónde se dirige esa inversión —bajo el indicio de que las empresas con esquemas de TI de alto rendimiento tienen un crecimiento de ingresos hasta un 35% mayor y márgenes de ganancia 10% mayor que sus pares.
Entre los obstáculos y la promesa de la GenAI
Diversos elementos pueden limitar el impacto de las inversiones en tecnología. Uno de los principales es la desalineación estratégica. Cuando las inversiones tecnológicas no están claramente conectadas con los objetivos de negocio, su impacto tiende a diluirse o, incluso, a desaparecer. A esto se suma la persistencia de infraestructuras heredadas. Sistemas antiguos, poco flexibles y difíciles de integrar con tecnologías modernas, suelen convertirse en cuellos de botella para la innovación.
Otro obstáculo importante es la falta de habilidades adecuadas en el equipo humano. Alrededor del 79% del gasto en TI se destina a gastos en adquisiciones de tecnología, licencias, compra de equipos y software, lo que deja muy poco para capacitación del talento.
La tecnología por sí sola no es suficiente si no existen las capacidades internas para implementarla, gestionarla y escalarla. Aunado a esto, no se puede subestimar la resistencia cultural al cambio por parte de los trabajadores. Las organizaciones que no fomentan una cultura de aprendizaje y adaptación corren el riesgo de ver sus esfuerzos de modernización tecnológica estancados por la inercia interna.
La inteligencia artificial generativa (GenAI) representa una oportunidad sin precedentes para redefinir la economía de la tecnología empresarial. Se estima que esta tecnología podría añadir entre 2.6 y 4.4 billones (trillions en inglés) de dólares anuales en valor económico a nivel global, según un reporte de McKinsey & Company sobre el potencial económico de esta tecnología revolucionaria.
La GenAI puede generar un impacto profundo en múltiples áreas funcionales, incluyendo operaciones al cliente, marketing y ventas, ingeniería de software e investigación y desarrollo. En este nuevo escenario, los CIOs tienen en sus manos una herramienta capaz no sólo de optimizar procesos, sino de transformar modelos de negocio enteros.
Gestionar tecnología como producto… y al talento como estrategia
Adoptar un modelo en el que el consumo tecnológico se mida con precisión permite visualizar el costo unitario de cada tecnología utilizada, generar transparencia sobre la deuda técnica, y responsabilizar a los equipos por sus decisiones de gasto. Para lograrlo, las compañías deben construir todos los servicios tecnológicos como productos consumibles, con APIs estandarizadas, seguimiento de cada interacción y un algoritmo que calcule el costo por uso. La GenAI ya podría jugar un rol importante al optimizar el etiquetado de datos, la atribución de costos y la generación automatizada de reportes interactivos en lugar de dashboards tradicionales.
Otro punto importante es gestionar todo como un activo. Aunque muchas áreas de TI ya trabajan con un modelo operativo basado en productos, este enfoque rara vez se extiende a toda la organización. Es un modelo que se centra en el Product Manager (PM), quien debe gestionar el producto como si fuera una unidad de negocio, incluyendo sus costos directos e indirectos, proyecciones de demanda, ingresos y deuda técnica.
Los PMs efectivos son clave para traducir la inversión en productividad real y medir el impacto mediante KPIs. Con la ayuda de GenAI, el seguimiento riguroso de métricas es el mayor predictor de impacto económico. Empresas con modelos maduros de gestión por producto logran 60% más retorno total al accionista y 16% más margen operativo frente a sus pares.
Por último, es muy recomendable priorizar transformaciones que generen impacto significativo, en lugar de enfocarse en casos aislados o pilotos de bajo alcance que suelen caer en “el purgatorio del piloto”. La irrupción de la GenAI y sus agentes está transformando radicalmente los modelos de talento tecnológico. Programas piloto han demostrado que es posible acelerar la modernización tecnológica entre 40% y 50% y reducir la deuda técnica en un 40%.
Este cambio implica abandonar modelos rígidos de recursos humanos, donde las funciones están bien definidas, las trayectorias profesionales son lineales y las
compensaciones son fijas. Las organizaciones deberán adoptar estructuras más dinámicas, en las que los roles absorban nuevas capacidades, y el talento se reorganice según las necesidades estratégicas de innovación y adopción tecnológica.
Tecnología hoy, competitividad mañana
La transformación digital es una necesidad para las empresas que buscan mantenerse competitivas en un entorno en constante evolución. Los CIOs tienen la responsabilidad. Las decisiones que tomen sobre tecnología empresarial en los próximos dos años influirán significativamente en su rendimiento durante los próximos diez años. La duda queda en cómo los líderes tendrán una comprensión más profunda de la tecnología empresarial, ya sea para ir más allá de los ejercicios presupuestarios, o para moldear la trayectoria de crecimiento de sus empresas.
La oportunidad es clara: liderar este cambio, alineando las inversiones tecnológicas con los objetivos estratégicos y fomentando una cultura de innovación. Al adoptar un enfoque proactivo y estratégico, es posible superar la paradoja de la productividad y desbloquear el verdadero potencial de la tecnología empresarial.
¿Redefinir la economía tecnológica? El nuevo rol estratégico del CIO en la era de la IA
Gerardo Aue, Socio McKinsey & Company
29 de mayo, 2025
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Para nadie es un secreto que la aceleración tecnológica ha transformado la forma en que las empresas operan y compiten. Sin embargo, a pesar del incremento sostenido en el gasto en tecnología empresarial—con un crecimiento promedio anual del 8% desde 2022— la productividad laboral ha mostrado un aumento modesto de aproximadamente 2% en el mismo periodo. Esta discrepancia plantea interrogantes sobre la eficacia de las inversiones tecnológicas y destaca la necesidad de una reevaluación estratégica por parte de los Chief Information Officers (CIOs).
¿Cómo se refleja esto? El vínculo entre el gasto en TI y la productividad laboral varía significativamente entre sectores. Por ejemplo, el sector de comunicaciones, medios y servicios ha logrado un crecimiento sostenido en productividad superior al 4% mientras incrementaba su gasto en TI en casi un 9% anual. En contraste, el sector minorista ha experimentado un aumento en productividad cercano al 4% a pesar de una reducción anual del 1% en el gasto en TI. Estos datos sugieren que el simple aumento en la inversión tecnológica no garantiza mejoras proporcionales en productividad.
La clave, por lo tanto, está en cuánto se invierte y en cómo y dónde se dirige esa inversión —bajo el indicio de que las empresas con esquemas de TI de alto rendimiento tienen un crecimiento de ingresos hasta un 35% mayor y márgenes de ganancia 10% mayor que sus pares.
Entre los obstáculos y la promesa de la GenAI
Diversos elementos pueden limitar el impacto de las inversiones en tecnología. Uno de los principales es la desalineación estratégica. Cuando las inversiones tecnológicas no están claramente conectadas con los objetivos de negocio, su impacto tiende a diluirse o, incluso, a desaparecer. A esto se suma la persistencia de infraestructuras heredadas. Sistemas antiguos, poco flexibles y difíciles de integrar con tecnologías modernas, suelen convertirse en cuellos de botella para la innovación.
Otro obstáculo importante es la falta de habilidades adecuadas en el equipo humano. Alrededor del 79% del gasto en TI se destina a gastos en adquisiciones de tecnología, licencias, compra de equipos y software, lo que deja muy poco para capacitación del talento.
La tecnología por sí sola no es suficiente si no existen las capacidades internas para implementarla, gestionarla y escalarla. Aunado a esto, no se puede subestimar la resistencia cultural al cambio por parte de los trabajadores. Las organizaciones que no fomentan una cultura de aprendizaje y adaptación corren el riesgo de ver sus esfuerzos de modernización tecnológica estancados por la inercia interna.
La inteligencia artificial generativa (GenAI) representa una oportunidad sin precedentes para redefinir la economía de la tecnología empresarial. Se estima que esta tecnología podría añadir entre 2.6 y 4.4 billones (trillions en inglés) de dólares anuales en valor económico a nivel global, según un reporte de McKinsey & Company sobre el potencial económico de esta tecnología revolucionaria.
La GenAI puede generar un impacto profundo en múltiples áreas funcionales, incluyendo operaciones al cliente, marketing y ventas, ingeniería de software e investigación y desarrollo. En este nuevo escenario, los CIOs tienen en sus manos una herramienta capaz no sólo de optimizar procesos, sino de transformar modelos de negocio enteros.
Gestionar tecnología como producto… y al talento como estrategia
Adoptar un modelo en el que el consumo tecnológico se mida con precisión permite visualizar el costo unitario de cada tecnología utilizada, generar transparencia sobre la deuda técnica, y responsabilizar a los equipos por sus decisiones de gasto. Para lograrlo, las compañías deben construir todos los servicios tecnológicos como productos consumibles, con APIs estandarizadas, seguimiento de cada interacción y un algoritmo que calcule el costo por uso. La GenAI ya podría jugar un rol importante al optimizar el etiquetado de datos, la atribución de costos y la generación automatizada de reportes interactivos en lugar de dashboards tradicionales.
Otro punto importante es gestionar todo como un activo. Aunque muchas áreas de TI ya trabajan con un modelo operativo basado en productos, este enfoque rara vez se extiende a toda la organización. Es un modelo que se centra en el Product Manager (PM), quien debe gestionar el producto como si fuera una unidad de negocio, incluyendo sus costos directos e indirectos, proyecciones de demanda, ingresos y deuda técnica.
Los PMs efectivos son clave para traducir la inversión en productividad real y medir el impacto mediante KPIs. Con la ayuda de GenAI, el seguimiento riguroso de métricas es el mayor predictor de impacto económico. Empresas con modelos maduros de gestión por producto logran 60% más retorno total al accionista y 16% más margen operativo frente a sus pares.
Por último, es muy recomendable priorizar transformaciones que generen impacto significativo, en lugar de enfocarse en casos aislados o pilotos de bajo alcance que suelen caer en “el purgatorio del piloto”. La irrupción de la GenAI y sus agentes está transformando radicalmente los modelos de talento tecnológico. Programas piloto han demostrado que es posible acelerar la modernización tecnológica entre 40% y 50% y reducir la deuda técnica en un 40%.
Este cambio implica abandonar modelos rígidos de recursos humanos, donde las funciones están bien definidas, las trayectorias profesionales son lineales y las
compensaciones son fijas. Las organizaciones deberán adoptar estructuras más dinámicas, en las que los roles absorban nuevas capacidades, y el talento se reorganice según las necesidades estratégicas de innovación y adopción tecnológica.
Tecnología hoy, competitividad mañana
La transformación digital es una necesidad para las empresas que buscan mantenerse competitivas en un entorno en constante evolución. Los CIOs tienen la responsabilidad. Las decisiones que tomen sobre tecnología empresarial en los próximos dos años influirán significativamente en su rendimiento durante los próximos diez años. La duda queda en cómo los líderes tendrán una comprensión más profunda de la tecnología empresarial, ya sea para ir más allá de los ejercicios presupuestarios, o para moldear la trayectoria de crecimiento de sus empresas.
La oportunidad es clara: liderar este cambio, alineando las inversiones tecnológicas con los objetivos estratégicos y fomentando una cultura de innovación. Al adoptar un enfoque proactivo y estratégico, es posible superar la paradoja de la productividad y desbloquear el verdadero potencial de la tecnología empresarial.
