EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Dueñez Empresaria. ¿Primer Director General?
Delegar la dirección de la empresa implica haber hecho relevantes tareas previas y asumir roles más potentes en el ámbito de la Dueñez.
Acabo de tener un encuentro con un amigo y me hizo una pregunta que me puso a pensar. Estaba analizando sus opciones y se le presentó la disyuntiva de contratar un nuevo director general o contratar a un consultor en estrategia de negocios.
Las dos alternativas me parecieron tan distintas que me hicieron pensar qué contestarle. No estoy seguro de si comprendí la coyuntura que vive en su empresa como para que esas dos posibilidades compitan una con otra.
Se trata de una empresa medianita, más bien pequeña, diversificada en tres unidades de negocio. Ninguna de ellas ha logrado conquistar una posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Tal vez alguna de ellas tenga mayor potencial de creación de valor y no lo han detectado. Posiblemente, alguna otra no lo tenga como para que valga la pena continuar con ella.
El grupo es familiar y el fundador y sus hijos ocupan las posiciones más importantes en la estructura humana. Ya no tienen un consejo que les ayude en el diseño y seguimiento de una estrategia corporativa o de cada uno de los negocios. Lo tuvieron en el pasado y no les dio resultado.
Tiene este empresario un candidato para ocupar la posición de director general. No sé si sabe lo que le va a pedir y cómo lo va a evaluar. Tampoco sé si este candidato es fruto de un esfuerzo de gestión estratégica, de un proyecto de futuro claro y de una selección rigurosa entre varios buenos candidatos. Muchas veces hemos visto cómo se toma esta decisión sin estar preparados para que funcione.
La contratación del primer CEO de una empresa es una decisión trascendental. Es un tema complicado de manejar e implementar. La organización familiar necesita estar lista para recibir en su organigrama a un director general ajeno a la familia.
Si estos temas los manejamos inconsistentemente, nos estorbará o, en el mejor de los casos, será como un gerente más que gestiona ciertas áreas del quehacer cotidiano.
La visión estratégica de futuro necesita estar suficientemente clara, y la decisión de delegar la dirección desde la gestión estratégica requiere hacerse conociendo y aceptando todo lo que implica en términos de compartir el poder.
El primer CEO profesional suele ser un parteaguas en el proceso de institucionalización de una empresa familiar. Esto ayuda a detonar el crecimiento de valor cuando ya se tiene una fórmula de negocio validada, cuando los caminos de liderazgo competitivo están claros y comprobados, cuando los familiares y demás ejecutivos están preparados para conducirse institucionalmente y cuando se ha iniciado un sistema de gobierno que va madurando y que ayuda a tomar mejores decisiones en el ámbito de la Dueñez.
Cualquiera de esas condiciones que no se cumplan satisfactoriamente se convertirán en un obstáculo para que el nuevo director se integre sinérgicamente con los líderes familiares en un equipo de Dueñez efectivo. Tal vez ayudará a manejar la operación del negocio, incluso a operar más eficientemente, pero no fácilmente contribuirá con la institucionalización de la organización. Si el dueño que ha dirigido la empresa no es capaz de zafarse de la operación, no estamos hablando de delegar la dirección.
Lo mínimo para integrar con eficacia al nuevo líder es saber para qué lo queremos. ¿Qué parte de la gestión estratégica le vamos a delegar? ¿En qué roles de Dueñez lo haremos partícipe? ¿Cómo vamos a compartir el poder con él? ¿Qué parte de la construcción de la organización le pediremos que cargue? ¿Cómo evaluaremos su desempeño? ¿Qué papel jugará en la fórmula de gobierno?
Si definimos con claridad y sensatez y aplicamos consecuentemente las respuestas a estos cuestionamientos, las probabilidades de éxito del personaje serán mayores. Si estos temas los manejamos inconsistentemente, nos estorbará o, en el mejor de los casos, será como un gerente más que gestiona ciertas áreas del quehacer cotidiano.
Le deseamos mucho éxito a este empresario y a todos los que se aventuran a delegar la dirección general. Esperamos que sepan prepararse ellos y sus organizaciones a estar listos para recibir a ese personaje por primera vez, que tengan claro para qué lo quieren y que sepan compartir el poder con él de manera sinérgica.
Dueñez Empresaria. ¿Primer Director General?
Delegar la dirección de la empresa implica haber hecho relevantes tareas previas y asumir roles más potentes en el ámbito de la Dueñez.
Acabo de tener un encuentro con un amigo y me hizo una pregunta que me puso a pensar. Estaba analizando sus opciones y se le presentó la disyuntiva de contratar un nuevo director general o contratar a un consultor en estrategia de negocios.
Las dos alternativas me parecieron tan distintas que me hicieron pensar qué contestarle. No estoy seguro de si comprendí la coyuntura que vive en su empresa como para que esas dos posibilidades compitan una con otra.
Se trata de una empresa medianita, más bien pequeña, diversificada en tres unidades de negocio. Ninguna de ellas ha logrado conquistar una posición de liderazgo en sus respectivas industrias. Tal vez alguna de ellas tenga mayor potencial de creación de valor y no lo han detectado. Posiblemente, alguna otra no lo tenga como para que valga la pena continuar con ella.
El grupo es familiar y el fundador y sus hijos ocupan las posiciones más importantes en la estructura humana. Ya no tienen un consejo que les ayude en el diseño y seguimiento de una estrategia corporativa o de cada uno de los negocios. Lo tuvieron en el pasado y no les dio resultado.
Tiene este empresario un candidato para ocupar la posición de director general. No sé si sabe lo que le va a pedir y cómo lo va a evaluar. Tampoco sé si este candidato es fruto de un esfuerzo de gestión estratégica, de un proyecto de futuro claro y de una selección rigurosa entre varios buenos candidatos. Muchas veces hemos visto cómo se toma esta decisión sin estar preparados para que funcione.
La contratación del primer CEO de una empresa es una decisión trascendental. Es un tema complicado de manejar e implementar. La organización familiar necesita estar lista para recibir en su organigrama a un director general ajeno a la familia.
Si estos temas los manejamos inconsistentemente, nos estorbará o, en el mejor de los casos, será como un gerente más que gestiona ciertas áreas del quehacer cotidiano.
La visión estratégica de futuro necesita estar suficientemente clara, y la decisión de delegar la dirección desde la gestión estratégica requiere hacerse conociendo y aceptando todo lo que implica en términos de compartir el poder.
El primer CEO profesional suele ser un parteaguas en el proceso de institucionalización de una empresa familiar. Esto ayuda a detonar el crecimiento de valor cuando ya se tiene una fórmula de negocio validada, cuando los caminos de liderazgo competitivo están claros y comprobados, cuando los familiares y demás ejecutivos están preparados para conducirse institucionalmente y cuando se ha iniciado un sistema de gobierno que va madurando y que ayuda a tomar mejores decisiones en el ámbito de la Dueñez.
Cualquiera de esas condiciones que no se cumplan satisfactoriamente se convertirán en un obstáculo para que el nuevo director se integre sinérgicamente con los líderes familiares en un equipo de Dueñez efectivo. Tal vez ayudará a manejar la operación del negocio, incluso a operar más eficientemente, pero no fácilmente contribuirá con la institucionalización de la organización. Si el dueño que ha dirigido la empresa no es capaz de zafarse de la operación, no estamos hablando de delegar la dirección.
Lo mínimo para integrar con eficacia al nuevo líder es saber para qué lo queremos. ¿Qué parte de la gestión estratégica le vamos a delegar? ¿En qué roles de Dueñez lo haremos partícipe? ¿Cómo vamos a compartir el poder con él? ¿Qué parte de la construcción de la organización le pediremos que cargue? ¿Cómo evaluaremos su desempeño? ¿Qué papel jugará en la fórmula de gobierno?
Si definimos con claridad y sensatez y aplicamos consecuentemente las respuestas a estos cuestionamientos, las probabilidades de éxito del personaje serán mayores. Si estos temas los manejamos inconsistentemente, nos estorbará o, en el mejor de los casos, será como un gerente más que gestiona ciertas áreas del quehacer cotidiano.
Le deseamos mucho éxito a este empresario y a todos los que se aventuran a delegar la dirección general. Esperamos que sepan prepararse ellos y sus organizaciones a estar listos para recibir a ese personaje por primera vez, que tengan claro para qué lo quieren y que sepan compartir el poder con él de manera sinérgica.
