EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Dueñez Empresaria. Negocios chicharreros
Es tarea de la Dueñez definir qué negocios se consideran de verdad relevantes, y darles prioridad.
Estamos en la revisión del plan estretégico de esta empresa fabricante de dulces de San Luis Potosí. Nos reunimos con los propietarios, el Director General y su equipo ejecutivo.
Primero revisamos algunos conceptos básicos sobre la generación da valor. Puntualizamos la trascendencia de orientar siempre el crecimiento hacia el liderazgo cualitativo, con la intención de lograr una clara superioridad en cada uno de los segmentos que se decida atender. Lo revisamos a la luz de las condiciones básicas de la competitividad:
Fertilidad. Precisamos que para crecer rentablemente es vital buscar en cada momento los mercados más fecundos, o sea, aquellos espacios donde tengamos mayor potencial de ser la empresa preferida por los clientes, donde podamos operar con mejores márgenes, donde seamos capaces de crecer con mayor rentabilidad.
Diferenciación. Definimos también que los caminos de liderazgo competitivo demandan que nuestras propuestas de valor sean únicas, o muy superiores a las de todos los competidores. Esto no necesariamente requiere ser lo más grandes entre todos los participantes del mercado. Muchas veces los verdaderos líderes no son los mayores.
Si somos fácilmente sustituibles, apenas seremos competidores marginales. Cuando satisfacemos mejor que nadie las variables clave de preferencia de los mejores clientes, entonces somos los líderes.
Posicionamiento. Aclaramos también que cuando alcanzamos a estar en primer lugar en la mente de nuestros clientes, la atractividad de nuestra oferta se impulsa por la preferencia de ellos. Las marcas líderes son aquellas a las que aspiran los clientes más interesantes.
Entonces trabajamos en delinear el mapa competitivo de la compañía, identificando las diferentes fórmulas de negocio y precisando, para cada una de ellas, su fortaleza actual y su potencial de crecimiento a futuro. Detectamos que en los productos del core business, donde hoy se ejerce un claro liderazgo comercial, el potencial de crecimiento es muy limitado y los márgenes no son muy atractivos.
Identificamos que existen en el mercado algunas categorías de producto con márgenes considerables y con gran potencial a futuro. Esas son las oportunidades más relevantes para considerar en el plan estratégico.
Nos dimos cuenta que hasta ahora la orientación de la planeación ha estado polarizada hacia productos, más que hacia mercados. Es crucial revisar nuestros proyectos de crecimiento y asegurar que le damos mayor importancia a los clientes que a nuestros productos. Si lo hacemos con rigor tal vez descubramos que algunos de ellos no vale la pena seguirlos fabricando.
También caimos en cuenta que en toda la planeación no hemos considerado ningún movimiento discontinuo. Tal vez porque seguimos la tendencia de apostarle a lo seguro, a lo que conocemos y presenta menor riesgo. Esto denota un proyecto de crecimiento ambicioso, si, pero basado en la suma de valor, sin ninguna jugada que lo multiplique.
Uno de los socios recordó cuando había trabajado en una gran multinacional, le asignaron un proyecto que impulsó por un par de años. Este nuevo producto llegó a generar ventas de 7 millones de dólares con utilidades de un millón. A él le parecían excelentes resultados, que le presumió a su jefe.
Cuando hizo su presentación, el jefe no formuló ninguna pregunta, solo comentó: “Mátalo, eso no es ni el uno por ciento de lo que aspiramos.”. El contestó: “¿no es suficientemente rentable?”. Y el jefe respondió: “No es relevante, es un negocio chicharrero”.
Los planes estratégicos tienen que definir primero la relevancia. Esta se plasma en la estrategia corporativa, que generalmente se define en el ámbito de la Dueñez. Jugando el rol de dueño distinguimos lo que para nosotros es un negocio chicharrero de otro que es relevante.
Nuestro mapa competitivo nos ha de mover siempre a las partes de la cadena de valor donde éste se multiplica, lo que frecuentemente exige innovar, aprender y correr riesgos y acercarnos cada vez más al cliente final.
Dueñez Empresaria. Negocios chicharreros
Es tarea de la Dueñez definir qué negocios se consideran de verdad relevantes, y darles prioridad.
Estamos en la revisión del plan estretégico de esta empresa fabricante de dulces de San Luis Potosí. Nos reunimos con los propietarios, el Director General y su equipo ejecutivo.
Primero revisamos algunos conceptos básicos sobre la generación da valor. Puntualizamos la trascendencia de orientar siempre el crecimiento hacia el liderazgo cualitativo, con la intención de lograr una clara superioridad en cada uno de los segmentos que se decida atender. Lo revisamos a la luz de las condiciones básicas de la competitividad:
Fertilidad. Precisamos que para crecer rentablemente es vital buscar en cada momento los mercados más fecundos, o sea, aquellos espacios donde tengamos mayor potencial de ser la empresa preferida por los clientes, donde podamos operar con mejores márgenes, donde seamos capaces de crecer con mayor rentabilidad.
Diferenciación. Definimos también que los caminos de liderazgo competitivo demandan que nuestras propuestas de valor sean únicas, o muy superiores a las de todos los competidores. Esto no necesariamente requiere ser lo más grandes entre todos los participantes del mercado. Muchas veces los verdaderos líderes no son los mayores.
Si somos fácilmente sustituibles, apenas seremos competidores marginales. Cuando satisfacemos mejor que nadie las variables clave de preferencia de los mejores clientes, entonces somos los líderes.
Posicionamiento. Aclaramos también que cuando alcanzamos a estar en primer lugar en la mente de nuestros clientes, la atractividad de nuestra oferta se impulsa por la preferencia de ellos. Las marcas líderes son aquellas a las que aspiran los clientes más interesantes.
Entonces trabajamos en delinear el mapa competitivo de la compañía, identificando las diferentes fórmulas de negocio y precisando, para cada una de ellas, su fortaleza actual y su potencial de crecimiento a futuro. Detectamos que en los productos del core business, donde hoy se ejerce un claro liderazgo comercial, el potencial de crecimiento es muy limitado y los márgenes no son muy atractivos.
Identificamos que existen en el mercado algunas categorías de producto con márgenes considerables y con gran potencial a futuro. Esas son las oportunidades más relevantes para considerar en el plan estratégico.
Nos dimos cuenta que hasta ahora la orientación de la planeación ha estado polarizada hacia productos, más que hacia mercados. Es crucial revisar nuestros proyectos de crecimiento y asegurar que le damos mayor importancia a los clientes que a nuestros productos. Si lo hacemos con rigor tal vez descubramos que algunos de ellos no vale la pena seguirlos fabricando.
También caimos en cuenta que en toda la planeación no hemos considerado ningún movimiento discontinuo. Tal vez porque seguimos la tendencia de apostarle a lo seguro, a lo que conocemos y presenta menor riesgo. Esto denota un proyecto de crecimiento ambicioso, si, pero basado en la suma de valor, sin ninguna jugada que lo multiplique.
Uno de los socios recordó cuando había trabajado en una gran multinacional, le asignaron un proyecto que impulsó por un par de años. Este nuevo producto llegó a generar ventas de 7 millones de dólares con utilidades de un millón. A él le parecían excelentes resultados, que le presumió a su jefe.
Cuando hizo su presentación, el jefe no formuló ninguna pregunta, solo comentó: “Mátalo, eso no es ni el uno por ciento de lo que aspiramos.”. El contestó: “¿no es suficientemente rentable?”. Y el jefe respondió: “No es relevante, es un negocio chicharrero”.
Los planes estratégicos tienen que definir primero la relevancia. Esta se plasma en la estrategia corporativa, que generalmente se define en el ámbito de la Dueñez. Jugando el rol de dueño distinguimos lo que para nosotros es un negocio chicharrero de otro que es relevante.
Nuestro mapa competitivo nos ha de mover siempre a las partes de la cadena de valor donde éste se multiplica, lo que frecuentemente exige innovar, aprender y correr riesgos y acercarnos cada vez más al cliente final.
