Dueñez Empresaria. Los riesgos de la innovación

Otro gran artículo de Andiara Petterle de Brasil me ha inspirado. Ella habla de los cambios disruptivos que han ocurrido en la gestión de la innovación en el mundo. Petterle remarca la creencia que hoy prevalece en las salas de consejo: que por décadas esta gestión ha sido el privilegio de las más atrevidas startups y de los gigantes tecnológicos; pero que las compañías que competimos en mercados regionales o en sectores menos dinámicos no tenemos acceso a ella.

El reporte de la firma Bain & Co de 2025 nos reafirma que la innovación se ha vuelto tan económica, tan eficiente, tan accesible y acelerada, que ya no es una barrera competitiva sostenible, es más bien una amenaza constante.

“El mensaje es potente: dejar de innovar en otras fórmulas de negocio ya no es solamente imprudente, es una invitación a la irrelevancia”, afirma Andiara. Este estudio de Bain plantea que la gran ventaja de las compañías más ágiles ya no es el monto de inversión en proyectos innovadores, sino “la disciplina de asignar recursos a lo que aún no existe, en vez de descansar en la comodidad de lo ya conocido”.

La innovación ya no es costosa. Los costos marginales de la exploración se han desplomado. Ni las marcas, ni la cobertura geográfica, ni la penetración de mercado, ni el tamaño son la diferencia. La ventaja actual se ha centrado en el tiempo. La velocidad es el enemigo a vencer ahora.

“El costo de la innovación barata ya no es financiero, es organizacional”. Los procesos heredados, los presupuestos amarrados con lo que ya deja, los consejeros que ven lo nuevo como un centro de costo, en vez de un centro de utilidades. Estas inercias son el lastre a eliminar.

Los que se centran en manejar todo con seguridad, terminan dedicando toda su energía en lo incremental (más de lo mismo) y cero a lo disruptivo. No se arriesgan. Cuando aparece la disrupción en su industria, se muestran indefensos y atrasados.

La innovación hoy ya no puede ser una alternativa estratégica. Es mandatorio que la organización adquiera competencias sólidas en evolución cultural, en gestión y evaluación de proyectos, en aprendizaje acelerado del fracaso, en capacidad de manejo de oportunidades con agilidad, entre otras.

Se acelerarán cada vez más los procesos de destrucción creativa. Se reconformarán los mercados con mayor frecuencia. Se morirán los líderes con mayor incidencia. Aparecerán los competidores disruptivos de las afueras y las orillas de los mercados. Se transformarán los espacios competitivos. Pero en muchos casos no reaccionaremos hasta que no nos llegue el agua a los aparejos.

Si nuestros consejos están llenos de empresarios conservadores, que han probado fortuna en economías pasadas, que no han vivido la determinación de apostarle a la construcción de nuevas fórmulas de creación de valor, que dominan los principios de mercados tradicionales, pues así, ¿de dónde vamos a sacar la mirada atrevida? ¿Cómo vamos a aprender a desarrollar las nuevas competencias descritas?

Sí es evidente que invertir en lo novedoso y diferente es de alto riesgo. La pregunta es si no es mucho más riesgoso quedarse quieto. Es más peligroso tardarnos en entrarle que fallarle a los primeros intentos.

Tal vez pensemos que esto es solo para grandes compañías. Sin duda no es para competidores marginales carentes de recursos. Pero sí que aplica para todos los que hemos logrado un cierto nivel de éxito, para todos los que estamos invirtiendo en planeación estratégica, para todos los que tenemos serias expectativas de crecimiento, para todos los que nos atrevemos a pensar en grande.

Esto aplica en especial para todos los que tenemos un consejo en nuestra empresa y nos hemos aventurado en ejercicios de Dueñez compartida. Si vamos a aconsejarnos, traigamos talento innovador a nuestro sistema de gobierno.

El espíritu innovador nace de la Dueñez y se gestiona en el consejo. No importa la dimensión actual de la empresa. Lo que de verdad importa es la magnitud de nuestra visión.