EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Dueñez Empresaria. Cuando la gobernabilidad falla, ningún consejo funciona
Los consejos no rescatan empresas mal gobernadas. Primero se ordena la Dueñez; después, los consejos si pueden aportar valor.
¿Requerimos en este momento de un Consejo de Administración (Junta Directiva en otros países)? ¿Qué requisitos necesitamos cubrir para que el Consejo funcione y aporte valor?
Toda organización necesita crear un contexto óptimo en el cual se ejerza el rol de dueño, desde el cual se gobierne. A este contexto en el que se ejerce la Dueñez le hemos llamado condiciones de gobernabilidad.
Para analizar este tema me gusta citar a Melba Figueroa, exitosa empresaria de Puerto Rico, quien nos platicaba en alguna oportunidad cómo ha logrado gobernar efectivamente el grupo de empresas, de propiedad de su familia. Dice ella que es el líder quien crea las mejores condiciones de gobernabilidad de su empresa, y que eso solo se logra dedicando mucho tiempo a los socios y familiares. Nos parece muy realista; el líder de cualquier negocio familiar tiene que dedicarles tiempo a sus socios.
Es complejo tratar de mejorar en el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda y cómo se toman decisiones entre un grupo de socios.
Las condiciones de gobernabilidad son aquellas que optimizan la gestión del ejercicio del rol de dueño ante la situación de propiedad de la empresa. No es lo mismo gobernar con mil dueños que con tres.
A veces esas condiciones no se dan por falta de liderazgo. No hay, entre los que controlan el capital, nadie que tenga la capacidad de gobernar la empresa liderando a los demás accionistas y definiendo quién dirige la empresa.
En otras ocasiones puede ser que sí haya líderes adecuados para manejar la empresa, pero los demás no los dejan presidir por envidia o por obtusos afanes de poder. En otros casos, la falta de gobernabilidad ocurre por falta de complementariedad en la cima de la organización: no hay la madurez, o el talento, o la capacidad de integración para crear sinergia entre los miembros del equipo gobernante.
Las condiciones de gobernabilidad se dan cuando todos los roles de poder se ejercen a plenitud y en armonía, capitalizando cabalmente los talentos de los socios y directivos, y maximizando las posibilidades de creación de valor.
Hemos visto muchos casos donde las condiciones de gobernabilidad existentes no son suficientes para asegurar la permanencia de las empresas. Conflictos entre socios, pugnas por el poder, debilitamiento del grupo propietario, ausencia de liderazgo. Todos estos fenómenos pueden acompañar los procesos de deterioro de esas condiciones que hacen posible un buen gobierno.
Pero el tema es relevante aun sin tales extremos. En muchos casos, la falta de esas circunstancias propicias de gobernabilidad no llega a dañar la capacidad de liderazgo y de gestión como para atentar contra la permanencia de la empresa.
El potencial de creación de valor de una empresa depende, en primer lugar, de sus condiciones de gobernabilidad, que son óptimas cuando cumplimos con los siguientes atributos:
Liderazgo claro, poderoso y reconocido. Si quien manda es solo uno y es seguido y respetado por los socios y por la organización, es mucho más fácil gobernar. Un líder fuerte dota de visión y flexibilidad a su organización. Las organizaciones que dependen de un equipo de decisores pierden flexibilidad y se vuelven más lentas para reaccionar ante los cambios y retos del entorno.
Óptimo desempeño de los roles de poder. Si entre el equipo gobernante hay quienes ejercen con fuerza los roles de dueño, emprendedor, director, operador y administrador, contamos con un equipo completo que, en conjunto, puede conducir a la organización adonde se proponga.
Armonía entre los socios. La capacidad de crear sinergia entre los socios y directivos se facilitará si hay entendimiento y buena comunicación entre ellos. El líder que no necesita desgastarse en armonizar a sus socios dispone de más energías para manejar el negocio.
Transparencia e institucionalidad en la toma de decisiones. Las buenas prácticas de manejo de la información y la apertura decisoria en el manejo del negocio propician la continuidad y la confiabilidad de los líderes, y fortalecen su capacidad de conducción de la empresa. La transparencia y la institucionalidad se convierten en mecanismos eficaces de retroalimentación para los decisores, y esto propicia la calidad de las decisiones y minimiza los riesgos.
Proceso de sucesión previsto y confiable. La dependencia de un líder extraordinario, difícil de sustituir, reduce las posibilidades de cara al futuro. La previsión de cómo darle continuidad al liderazgo de la organización fortalece la gobernabilidad.
No es cuestión de contar con un Consejo o Junta Directiva, lo que mejora condiciones de gobernabilidad. Más bien es al revés: los consejos tendrán más posibilidades de funcionar bien y agregar valor si hay un grado avanzado de institucionalidad y unas buenas condiciones de gobernabilidad.
Dueñez Empresaria. Cuando la gobernabilidad falla, ningún consejo funciona
Los consejos no rescatan empresas mal gobernadas. Primero se ordena la Dueñez; después, los consejos si pueden aportar valor.
¿Requerimos en este momento de un Consejo de Administración (Junta Directiva en otros países)? ¿Qué requisitos necesitamos cubrir para que el Consejo funcione y aporte valor?
Toda organización necesita crear un contexto óptimo en el cual se ejerza el rol de dueño, desde el cual se gobierne. A este contexto en el que se ejerce la Dueñez le hemos llamado condiciones de gobernabilidad.
Para analizar este tema me gusta citar a Melba Figueroa, exitosa empresaria de Puerto Rico, quien nos platicaba en alguna oportunidad cómo ha logrado gobernar efectivamente el grupo de empresas, de propiedad de su familia. Dice ella que es el líder quien crea las mejores condiciones de gobernabilidad de su empresa, y que eso solo se logra dedicando mucho tiempo a los socios y familiares. Nos parece muy realista; el líder de cualquier negocio familiar tiene que dedicarles tiempo a sus socios.
Es complejo tratar de mejorar en el ejercicio de la Dueñez cuando no se sabe quién manda y cómo se toman decisiones entre un grupo de socios.
Las condiciones de gobernabilidad son aquellas que optimizan la gestión del ejercicio del rol de dueño ante la situación de propiedad de la empresa. No es lo mismo gobernar con mil dueños que con tres.
A veces esas condiciones no se dan por falta de liderazgo. No hay, entre los que controlan el capital, nadie que tenga la capacidad de gobernar la empresa liderando a los demás accionistas y definiendo quién dirige la empresa.
En otras ocasiones puede ser que sí haya líderes adecuados para manejar la empresa, pero los demás no los dejan presidir por envidia o por obtusos afanes de poder. En otros casos, la falta de gobernabilidad ocurre por falta de complementariedad en la cima de la organización: no hay la madurez, o el talento, o la capacidad de integración para crear sinergia entre los miembros del equipo gobernante.
Las condiciones de gobernabilidad se dan cuando todos los roles de poder se ejercen a plenitud y en armonía, capitalizando cabalmente los talentos de los socios y directivos, y maximizando las posibilidades de creación de valor.
Hemos visto muchos casos donde las condiciones de gobernabilidad existentes no son suficientes para asegurar la permanencia de las empresas. Conflictos entre socios, pugnas por el poder, debilitamiento del grupo propietario, ausencia de liderazgo. Todos estos fenómenos pueden acompañar los procesos de deterioro de esas condiciones que hacen posible un buen gobierno.
Pero el tema es relevante aun sin tales extremos. En muchos casos, la falta de esas circunstancias propicias de gobernabilidad no llega a dañar la capacidad de liderazgo y de gestión como para atentar contra la permanencia de la empresa.
El potencial de creación de valor de una empresa depende, en primer lugar, de sus condiciones de gobernabilidad, que son óptimas cuando cumplimos con los siguientes atributos:
Liderazgo claro, poderoso y reconocido. Si quien manda es solo uno y es seguido y respetado por los socios y por la organización, es mucho más fácil gobernar. Un líder fuerte dota de visión y flexibilidad a su organización. Las organizaciones que dependen de un equipo de decisores pierden flexibilidad y se vuelven más lentas para reaccionar ante los cambios y retos del entorno.
Óptimo desempeño de los roles de poder. Si entre el equipo gobernante hay quienes ejercen con fuerza los roles de dueño, emprendedor, director, operador y administrador, contamos con un equipo completo que, en conjunto, puede conducir a la organización adonde se proponga.
Armonía entre los socios. La capacidad de crear sinergia entre los socios y directivos se facilitará si hay entendimiento y buena comunicación entre ellos. El líder que no necesita desgastarse en armonizar a sus socios dispone de más energías para manejar el negocio.
Transparencia e institucionalidad en la toma de decisiones. Las buenas prácticas de manejo de la información y la apertura decisoria en el manejo del negocio propician la continuidad y la confiabilidad de los líderes, y fortalecen su capacidad de conducción de la empresa. La transparencia y la institucionalidad se convierten en mecanismos eficaces de retroalimentación para los decisores, y esto propicia la calidad de las decisiones y minimiza los riesgos.
Proceso de sucesión previsto y confiable. La dependencia de un líder extraordinario, difícil de sustituir, reduce las posibilidades de cara al futuro. La previsión de cómo darle continuidad al liderazgo de la organización fortalece la gobernabilidad.
No es cuestión de contar con un Consejo o Junta Directiva, lo que mejora condiciones de gobernabilidad. Más bien es al revés: los consejos tendrán más posibilidades de funcionar bien y agregar valor si hay un grado avanzado de institucionalidad y unas buenas condiciones de gobernabilidad.
