EL TIPO DE CAMBIO DE HOY ES DE: Para lograr cadencia en la ejecución de fondos públicos es necesario contar con ciertas destrezas que permitan asignar los recursos a los destinos que pueden mostrar resultados de forma pronta y contundente; y para lograr este cometido hay que reconocer que se necesita contar con funcionarios aptos para dicha tarea.
Esta condición es esencial en la administración de cualquier Gobierno, y se volverá el elemento central sobre el cual se puede crear valor desde lo público. Ahora bien, para ser un buen administrador, sin dejar de lado la importancia de ser probo y competente, es necesario contar con experiencia y un perfil mínimo de gerencia.
Es aquí donde las cosas se tornan complicadas. Muchos de los funcionarios que llegan a puestos directivos de Gobierno cuentan con trayectorias destacadas e intachables en trabajos previos, tanto en el área profesional como académica, incluso habiendo sido gerentes en la esfera privada o en algún ámbito de la institución estatal. No obstante, el desempeño pasado no es garantía de un éxito en el futuro.
Para ilustrar este punto quisiera apelar a lo que se conoce como el Principio de Peter, siendo una teoría formulada por Laurence J. Peter y Raymond Hull en su libro “El Principio de Peter: Por qué las cosas siempre salen mal”. En pocas palabras, los autores establecen que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
Esto significa que un trabajador competente en su puesto actual será promovido a un puesto superior, y si sigue siendo competente en el nuevo puesto, será ascendido de nuevo. Y así sucesivamente hasta que alcance un puesto para el cual ya no posee las habilidades o las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente. La paradoja es que la promoción se basa en el éxito en el puesto anterior, no en la aptitud para el siguiente.
El que se cometan errores no necesariamente es porque se quiere provocar un daño, sino que es el resultado lógico de no contar con las capacidades necesarias.
Es muy común observar el Principio de Peter en el sector público, y puede ser una de las razones fundamentales de la poca capacidad de ejecución del presupuesto. Aquí algunas ideas de por qué sucede esto:
- Asignación a un puesto por méritos técnicos, no por gestión o liderazgo.
- Defensa de la autoridad por compadrazgo, favoreciendo la lealtad sobre los resultados.
- Falta de competencias para asumir puestos de dirección, con responsabilidad sobre presupuestos muy altos en comparación con experiencias previas.
- Inacción al momento de enfrentar obstáculos, dado que se prefiere evitar el escarnio público y el reconocimiento de errores.
- Priorización de procesos sobre resultados, con lo cual se garantiza que hubo apego a las normas, aunque eso no sea suficiente para cumplir con la exigencia del puesto.
Y es por eso por lo que la autoridad es la llamada a continuamente evaluar los resultados de sus subalternos, favoreciendo que permanezcan en el puesto quienes demuestran resultados, y actuando a tiempo con quienes se estancan en sus responsabilidades. Aquí vale la pena recalcar que mucha actividad no equivale a avances, porque puede ser que los funcionarios solamente demuestren movimiento, pero sin dirección… hay que estar atentos a quienes se mueven como “pollos sin cabeza”.
Una administración sin resultados es un alto riesgo al fortalecimiento institucional del Estado. El resultado de la carencia es un alto nivel de aturdimiento, con el complejo de apagafuegos a flor de piel. Se quiere hacer de todo, pero hay tiempo para nada. Y en el ir y venir de las cosas, se inician proyectos que no terminan, se adquieren compromisos que no se pueden honrar, y se impacta negativamente en la reputación que pueda tener cualquier funcionario pasado, actual o futuro.
¿Cuál es mi sugerencia? Tener claro lo que se quiere y lo que se puede lograr, orientar la mayor parte de los recursos a lo que es prioridad, evaluar continuamente si se dan resultados, y, en caso de ser necesario, remediar oportunamente los errores cometidos. Y no olvidar: el que se cometan errores no necesariamente es porque se quiere provocar un daño, sino que es el resultado lógico de no contar con las capacidades necesarias.
Para lograr cadencia en la ejecución de fondos públicos es necesario contar con ciertas destrezas que permitan asignar los recursos a los destinos que pueden mostrar resultados de forma pronta y contundente; y para lograr este cometido hay que reconocer que se necesita contar con funcionarios aptos para dicha tarea.
Esta condición es esencial en la administración de cualquier Gobierno, y se volverá el elemento central sobre el cual se puede crear valor desde lo público. Ahora bien, para ser un buen administrador, sin dejar de lado la importancia de ser probo y competente, es necesario contar con experiencia y un perfil mínimo de gerencia.
Es aquí donde las cosas se tornan complicadas. Muchos de los funcionarios que llegan a puestos directivos de Gobierno cuentan con trayectorias destacadas e intachables en trabajos previos, tanto en el área profesional como académica, incluso habiendo sido gerentes en la esfera privada o en algún ámbito de la institución estatal. No obstante, el desempeño pasado no es garantía de un éxito en el futuro.
Para ilustrar este punto quisiera apelar a lo que se conoce como el Principio de Peter, siendo una teoría formulada por Laurence J. Peter y Raymond Hull en su libro “El Principio de Peter: Por qué las cosas siempre salen mal”. En pocas palabras, los autores establecen que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
Esto significa que un trabajador competente en su puesto actual será promovido a un puesto superior, y si sigue siendo competente en el nuevo puesto, será ascendido de nuevo. Y así sucesivamente hasta que alcance un puesto para el cual ya no posee las habilidades o las competencias necesarias para desempeñarse eficazmente. La paradoja es que la promoción se basa en el éxito en el puesto anterior, no en la aptitud para el siguiente.
El que se cometan errores no necesariamente es porque se quiere provocar un daño, sino que es el resultado lógico de no contar con las capacidades necesarias.
Es muy común observar el Principio de Peter en el sector público, y puede ser una de las razones fundamentales de la poca capacidad de ejecución del presupuesto. Aquí algunas ideas de por qué sucede esto:
- Asignación a un puesto por méritos técnicos, no por gestión o liderazgo.
- Defensa de la autoridad por compadrazgo, favoreciendo la lealtad sobre los resultados.
- Falta de competencias para asumir puestos de dirección, con responsabilidad sobre presupuestos muy altos en comparación con experiencias previas.
- Inacción al momento de enfrentar obstáculos, dado que se prefiere evitar el escarnio público y el reconocimiento de errores.
- Priorización de procesos sobre resultados, con lo cual se garantiza que hubo apego a las normas, aunque eso no sea suficiente para cumplir con la exigencia del puesto.
Y es por eso por lo que la autoridad es la llamada a continuamente evaluar los resultados de sus subalternos, favoreciendo que permanezcan en el puesto quienes demuestran resultados, y actuando a tiempo con quienes se estancan en sus responsabilidades. Aquí vale la pena recalcar que mucha actividad no equivale a avances, porque puede ser que los funcionarios solamente demuestren movimiento, pero sin dirección… hay que estar atentos a quienes se mueven como “pollos sin cabeza”.
Una administración sin resultados es un alto riesgo al fortalecimiento institucional del Estado. El resultado de la carencia es un alto nivel de aturdimiento, con el complejo de apagafuegos a flor de piel. Se quiere hacer de todo, pero hay tiempo para nada. Y en el ir y venir de las cosas, se inician proyectos que no terminan, se adquieren compromisos que no se pueden honrar, y se impacta negativamente en la reputación que pueda tener cualquier funcionario pasado, actual o futuro.
¿Cuál es mi sugerencia? Tener claro lo que se quiere y lo que se puede lograr, orientar la mayor parte de los recursos a lo que es prioridad, evaluar continuamente si se dan resultados, y, en caso de ser necesario, remediar oportunamente los errores cometidos. Y no olvidar: el que se cometan errores no necesariamente es porque se quiere provocar un daño, sino que es el resultado lógico de no contar con las capacidades necesarias.
